物流中心人員管理策略

本刊編輯部

物流中心人員管理策略

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編者按：物流中心是社會流通領域的重要組成部分，也是物流網絡系統的核心節點，在整個社會物流中發揮著銜接、協調、樞紐和支撐等重要作用。隨著電子商務發展，物流中心運作模式正在發生變化，“多品種、小批量、多批次、短周期”的特點要求庫存管理、入庫、揀選、車輛安排等環節更加迅捷準確。為保障物流中心運作能夠高效順暢，除了應用先進的設備、現代化的信息技術，人員團隊管理同樣至關重要。

“雙11”網絡促銷日近在眼前，物流中心內又將迎來新一波運營高峰期。我們特別編輯整理了拉夏貝爾物流部總監丁雪鋒在“第八屆中國服裝行業供應鏈與物流技術研討會”上的發言，希望其中提出的“物流中心人員管理策略”能為業內帶來借鑒和啟示。

物流中心內部運營管理涉及面廣，包括人員管理、成本的管控、流程的管理和優化、信息技術和設備的應用等等。其中人員團隊管理是一個重要章節。在團隊和人員管理中，我們會遇到一系列的問題，比如部門內班子怎么搭？各科室間協助性不強怎么辦？員工的薪酬體系如何設計？如何發揮員工主觀能動性？績效怎樣考核？淡旺季業務波動時人力如何分配？下面我們主要圍繞組織設計、崗位配置、績效考核、員工培訓等模塊，再結合物流中心的內部實踐經驗，談一下物流中心的人員管理策略。

一、組織架構設計

首先是物流中心的組織架構的設計，也就是班子怎么搭。架構設計脫離不了幾個關鍵問題。一是要明確物流部門第一目標是什么。究竟是成本？服務品質？還是效率？或者各個權重占比。二是要考慮專業分工，讓專業的人要做專業的事，讓熟練的員工做擅長的工作。三是分工之后各科室的目標是否明確，每個科室的作業目標是否清晰，各科室的責任和權利是否清晰。四是作業指令是否清晰，是否可以傳達到每一個具體的作業科室、每一個具體的作業小組。五是科室之間如何協調、上下流程如何貫通。六是管理的寬幅。按照一般人力資源管理（HR）的標準，通常1個人管理6、7個人。物流部門內，如果崗位作業單一的話，可以適當放寬到1～20人。同時也要考慮到管理者的個人能力問題，有效的管理寬幅是根據實際情況來設定。

另外，架構設計時靠考慮行業特性。服裝物流領域，通常要考慮兩個因素影響。第一個因素是品牌。一個公司有10個品牌，每個品牌是獨立做，還是一起做？第二個因素是各貨品形態引起的作業流程的差異。包括新品模塊、過季品作業模塊，以及電商的作業模塊，模塊之間如何切換？如果按照品牌來劃分，為每個品牌配置專門的團隊來做服務，上下游銜接比較順暢，同時與服務部門有良好的溝通和互動。如果按照流程方面劃分，就新品、舊品、電商獨立模塊運作，各崗位人員的專業分工程度較高，作業效率也相應提升。

二、招聘和崗位配置

1.崗位設置

物流中心內有非常多的作業工種，但絕大部分是從事倉庫內具體的操作工種。一般建議對這類員工設置為同一個崗位，即倉管員。不對倉管員崗位的作業工種細化，設置細化的崗位的原因是崗位設的越細，進行崗位調動存在一定的局限性。

在某服裝企業的物流中心內部，把整個作業分成三個模塊：新品作業、過季品作業和電商作業。雖然員工崗位都設置為倉管員，但同一崗位有三類分工：第一是管理支持類，對這些崗位人員的技能要求比較高，將該崗位的科目等級設為A類，包括波次計劃、庫位管理、訂單跟蹤等工種；第二是現場支持類，包括具有一些專業技能的人員，比如駕駛叉車、設備維修、電工等崗位，被設置為B類；第三是現場作業類，這是最大的一部分，倉庫內絕大部分的員工都歸屬此類，被設置為C類，主要為進行入庫、上架、集貨等操作崗位的員工。

除了倉管員崗位以外，根據需要可設置其他崗位，包括負責物流計劃調度的、運輸管理的、物流信息系統管理、物流項目規劃等相關崗位

2.人力配置

在人力配置方面，一般物流中心內員工主要分為三種：正式工、勞務派遣工、勞務外包工。整個物流中心業務量會有所波動，不可能常年備足所有的正式工，因此配置有勞務派遣工和勞務外包工。對于勞務派遣工，一般建議同工同酬，其收入、薪酬、績效與正式工一樣，只是屬于勞務派遣形式。每逢“雙11”等業務高峰期，可以把裝卸、托運、集貨等簡易操作部分勞務外包給勞務公司，這部分工人就是勞務外包工，以勞務作業量作為合同費用核算依據。

另外，要建立勞務派遣工優化的機制。對于正式工，每個月進行優勝劣汰，淘汰之后再從勞務派遣工擇優替補。如果在用工最低點把勞務派遣工砍掉，就會失去新鮮的血液，因此物流中心內會維持一定量的勞務派遣工，其中優秀者在一定時候會擇優轉成正式工。

三、績效和薪酬體系

績效和薪酬，是整個物流中心人員管理中的重點部分。

1.績效考核

對于物流中心來說，績效主要分為兩類：一類是組織的績效，另一類是員工的個人績效。

在組織績效方面，物流部門有諸多指標來衡量，比如準確度、及時度、客戶滿意率等。這些指標如何設定，每家公司各不相同。以庫存的準確率為例，其衡量指標可分成幾種：一是庫存數量的準確。數量有沒有少，有沒有丟貨。二是物流中心庫存管理的精準度，各庫存品項有無差異。

其次是個人績效。隨著員工數量增加，管理和考核難度也相應增加，用數據來考核員工尤為重要。要重點了解每個人的產能產量，例如一個物流中心一天發貨幾萬件，平均到每個人產量是多少，并且會根據個人的差異，對每人承擔的產量進行評估。此外，還會估算每個小時的產量，看每人每小時的工作量是多少。各作業工種存在差異，比如負責掃描和負責揀貨的工作性質不同，效率會有差異，需要通過一個系數進行評估。除了量化指標外，還會給員工做一些定性的指標，就是其上下級的評價，如上下游的協助部門對員工所做的評估，主要從員工的配合程度、積極性等方面進行考慮。

2.員工薪酬

與績效相對應的是薪酬。員工的薪酬結構為“基本工資+工齡補助+崗位津貼+績效獎金+其他方面”。員工的總收入中基本工資只是一個組成部分。

在基本工資方面，一般公司的人力資源部門會把物流中心的各個崗位分檔，設定具體員工屬于某個檔的上位、中位，還是下位。崗位津貼方面，因物流中心內崗位眾多，除倉管員外，還有技術支持類和管理支持類的員工，當不同崗位之間相互輪換時候，其崗位薪酬也會發生變化。

真正能發揮激勵作用的是績效獎金。不同公司有不同的獎金模式，有的是計件模式，有的是計時模式。許多企業采用的是計件模式下的獎金體系，根據作業量測算一個獎金的系數。例如，在做績效獎金時，會鼓勵各個工種測算金額。不同工種有不同的作業效率，會折算出每個崗位的基本能效，以此確定獎金的金額。此外，還會設立一些階梯性獎金，來鼓勵員工的積極性。

除了激勵機制，也有一些約束的機制，如果員工的作業出現異常，無論是揀貨環節、掃描環節，還是托運環節，會根據異常的數量對其獎金做一些相應扣減。

四、崗位技能培訓

物流中心內數量最多的就是現場作業人員，其中絕大多數又都是“倉管員”，可以勝任物流中心的各項不同的工作，今天負責掃描作業，明天可能去負責揀貨，后天去做理貨、上架等工作。這就要求每一個人員都要“一崗多能”，掌握至少三門技能，包括一個主崗，兩個副崗。在業務量波動的時候，能夠把這些崗位輪動起來，比如上半年退貨比較多，會分派大量人員做冬裝退貨的整理；到下半年冬裝高峰發貨時期，需要有大量人員做發貨，負責揀貨、播種和掃描等工作。

除了單個崗位的輪動，可以進行科室的整體輪動。包括新品科室、過季品科室、電商科室，三個模塊會整體輪換，每一個模塊有3至5個平行的作業科室，通過輪動來鍛煉每一個員工的作業技能。這樣在淡旺季時，就可以完全把人員調動起來。

五、物流資源分配計劃

物流部門要與上下游的產品、商品部門制定聯動計劃。對物流資源提前調配，從而保證商品流通的順利、高效運轉。

物流部每天要編排滾動計劃，包括三天滾動計劃和次日執行計劃。針對編排的物流計劃，合理配置物流資源。包括根據各崗位工種的既定效率，測算各崗位工種的人員需求。對于部分崗位工種的短缺，可通過崗位間的輪動來解決。整體短缺的，可采用勞務外包的形式補充。

除了人員，場地、設備等資源也需要匹配。如果暫時無法匹配，就需要延長作業時間，增加勞務派遣工，或者是做一些外包。物流資源配置的準則是什么？碎片化、柔性和移動。其中，“碎片”是指所有倉庫的員工都是倉管員，都是單個主體，這些人拿到哪里就用到哪里，就像是可以移動的碎片。“柔性”是指正式工、勞務派遣工等等，可根據業務模式去調劑。比如上半年派遣的比例低，下半年可能會調到50%以上，這需要根據業務調整，也是物流中心在做整個團隊人員管理時候要考慮的問題。

六、員工關懷

需要通過制定規章制度來管理員工，也要給員工足夠的關懷。其中員工關懷可分為幾部分：

1.員工代表大會。選出員工代表，對員工代表的有效提案進行獎勵。

2.民主權益會。定期召開民主權益會，形式不限，主要是希望聽到員工的抱怨、牢騷，希望在員工生活會上聽到員工真實的聲音，這樣可以對內部管理有一些提升。

3.優秀事跡的獎勵。會評選一些業務和生活方面的優秀事跡，對員工進行獎勵。

4.優秀員工評選。這已成為每年的固定評選活動，無論是部門級，還是科室級，每年都會評選優秀的員工。

5.舉辦生日會。

6.開展體育活動。每一個熱愛運動的人都是積極、熱情、有活力的，主動為員工提供一些運動場所，使他們能夠進行體育鍛煉，帶著積極的心態投入到工作中，績效進而也會相應提升。

（根據拉夏貝爾物流部總監丁雪鋒在“第八屆中國服裝行業供應鏈與物流技術研討會”上的發言編輯整理）