華為：低調地領跑

閔杰

任正非喜歡把華為的這種文化總結為“傻文化”，華為堅持走

技術創新的道路，就是按簡單道理去“傻投入、傻干”。但任正非

反對盲目的創新，反對為創新而創新，“我們倡導有價值的創新。

沒有技術創新與管理體系的‘傻投入，就不會有真正的

產品與市場的競爭力，就只能靠低價和打價格戰。”

一向被堅硬包裹的華為，身段正在變得越來越柔軟。

華為一度和神秘劃上等號，創始人任正非也一直被認為是全球通信業最低調的企業領導人。華為是全球唯一一個未上市的世界500強企業。長期低調行事，再加上根深蒂固的B2B（企業到企業）基因，使得華為一直游離于公眾視野之外。

不過，這一切從2012年左右開始發生變化。變化的原因，一方面來自壓力，華為在做大的同時一直伴隨著有關背景的猜測，華為需要不斷讓自己更透明。改變的另一個原因，很大程度上來自于華為的消費者業務，更準確地說，是華為手機。

連續四年，華為手機出貨量開始爆發式的增長：2011年2000萬、2012年3200萬、2013年5200萬、2014年7500萬。2015年，華為手機出貨量達1.08億部，成為首個出貨量過億的國內手機廠商，在全球位居蘋果和三星之后。

在華為內部，任正非有一句名言：腦袋對著客戶，屁股對著領導。以此培育華為人深入骨髓的基因：以客戶為中心。這句話到了智能手機時代，或許更值得玩味。

在1.08億部的出貨量背后，是全球上億個手機消費者。如何滿足這些消費者的口味，如何感知他們是否買賬，如何揭開華為神秘的面紗，如何讓越來越多的人喜歡上華為，甚至何時可以超越蘋果，都成為華為在智能機時代的新命題。

憋了個大招

華為消費者業務手機產品線總裁何剛最近發現了一個有意思的細節，很多人在用華為剛上市的最新款手機P9拍照時，喜歡故意打開相機的水印。打開水印模式后，在拍攝的照片上會生成“HUAWEI P9 LEICA DUAL CAMERA”的字樣，意味著，照片來自華為P9的徠卡雙攝像頭。

P9上市后，何剛也越來越喜歡在朋友圈發照片了，有時候自己創作，比如，吃個盒飯也要把里面的青菜拍出翠綠的色彩，再加上賣萌的文字“盒飯也要拍得美美噠”。

在過去近一個世紀，徠卡一直代表著最精品的相機，甚至代表了一種態度和品位。首次在智能手機上使用徠卡鏡頭是P9手機的最大賣點，對于華為P9團隊來說，這個大招憋了兩年。

“合作從兩年前就開始了，當時雙方都有一些考慮，華為希望給消費者更好的攝影體驗，徠卡過去一直做的是照相機，還沒進入智能手機行業，也在思考如何與智能手機結合。”何剛告訴《中國新聞周刊》，兩年前，華為消費者業務CEO余承東和徠卡CEO有了一次面談，確定了合作的意愿。

不過，盡管徠卡來頭很大，但余承東和何剛始終堅持的一點是，如果僅僅貼徠卡的牌，但沒有真正的攝影體驗提升，那寧可不做，“哪怕免費貼牌，我們也不做。”

華為有自己的堅持，徠卡同樣有擔心。“剛開始接觸的時候，大家都小心翼翼。我們很明白徠卡的擔心：百年老店的牌子會不會被華為搞砸了？”華為P系列手機產品經理高明（化名）告訴《中國新聞周刊》，雙方在正式簽約前，經歷了一年多的接觸，在溝通方案，也在彼此試探。

在高明的回憶里，和徠卡的合作非常艱苦，充滿挑戰。第一個挑戰來自硬件，徠卡提出了規格和要求，華為需要落實到鏡頭的設計中去。在早期的設計過程中，百分之八九十的鏡頭都被浪費掉，這將嚴重影響手機的良品率，大大提高成本。面對這么高的報廢率，華為如何選擇？

“這么大的浪費，我們也很害怕，如果良品率提升不上去，后面手機做出來了，用什么價格賣給消費者？價格太高了，消費者肯定不會接受。”高明坦言，當時壓力非常大。

意識到風險后，為了解決這個難題，華為立刻成立了一個小組，任務是解決爬坡上量過程中的良品率問題。高明回憶，為了保證兩個鏡頭的同軸，從鏡頭到模組，再到整機組裝方案，華為和徠卡的工程師一起研究設計方案，一起下到生產工廠保證對良品的要求得到嚴格執行，整個過程花了非常大的代價，最終通過設計改良和制造工藝提升了良品率。

調試算法和提升質量是另一個挑戰。為了提升拍照速度，高明的團隊研究出三重渠道加以保證。首先是雙攝像頭本身對焦快。此外，P9還配有全新自主研發的ISP以及圖像專用算法DSP。專用定制的ISP是CPU之外獨立的存在，可以實時計算深度信息。第三種方式則是激光，激光不僅在近處能發揮優勢，對遠距離對焦也有幫助。

“雙攝像頭拍照算法非常復雜，華為從很早就開始投入，并在2014年推出了產品。”高明告訴《中國新聞周刊》，在手機開發團隊中，攝像頭團隊經驗豐富，申請了幾十個專利，“是整個開發團隊中的重量級團隊”。

徠卡的要求極為嚴格，華為為了保證品質、提升良品率，也舍得付出。一年多的接觸和探討，增加了互信，雙方最終簽署合作協議。

徠卡意味著品質的保證，但同樣意味著高成本，一臺徠卡SL相機的價格相當于一輛寶馬，非常昂貴。對于搭載了徠卡鏡頭的華為手機，到底該如何定價？應該用高價格維持盈利，還是為了口碑份額采用低價格？

P9海外標配版（3GB+32GB）599歐元（4415人民幣），國內標配版則為3188元人民幣。這種國內售價低于國外的定價策略，華為近年來每一款P系列、Mate系列新機都有沿用。

在何剛看來，這種定價策略的一個原因是歐洲有比較高的稅率，另一個原因是，徠卡在歐洲有很高的品牌認知度，高出國內1000多元的售價不會影響在歐洲的銷售。而在國內市場，犧牲利潤來贏得份額，也是為了讓國內消費者有更多機會真正體驗以前看上去“高大上”的徠卡。

“我們和很多海外運營商的高層有過直接的溝通，他們都認為賣得太便宜了。”何剛告訴《中國新聞周刊》，華為最初也有所猶豫，是應該全系列產品都上徠卡攝像頭，還是只拿出一款高端機型配徠卡，在聽取了運營商意見后，最終決定在全系列產品都上，“這樣能更清晰地讓消費者感受到品質的提升。”

在P9發布后接受采訪時，余承東毫不謙虛地判斷，P9把下半年將會上市的iPhone7甩出好幾條街，“整整領先了半年，iPhone7續航能力不會超過我們，拍照能力不會超過我們，我們比對手領先半年推出更好的產品，我認為價格定得過低了。”

2016年1月初，在美國拉斯韋加斯國際消費電子展上，華為消費者業務手機產品線總裁何剛發布新款手機。

轉型陣痛

在何剛的預計中，P9的出貨量應該不會少于1000萬臺。對于華為手機在中高端市場站穩腳跟，進一步拓寬海外市場的任務，P9是關鍵的一步棋。

在不少人眼中，聯想、小米一直難在中高端手機市場有所作為，而更多主打互聯網概念的手機一直沒有真正走出價格戰的泥潭，當前“肩負著國產智能手機希望”的已經實實在在地變成了華為。

很難想象，在四五年前，華為手機在整個集團業務中還處于非常危險的邊緣位置。

任正非1987年創立華為，以2.1萬元資本起家，從6名員工發展到17萬名員工，2015年銷售額達到3950億元人民幣，其中近60%來自海外市場。華為的產品已銷售到170多個國家和地區，服務全世界三分之一以上的人口。

在通信領域，華為曾擊敗了擁有百年輝煌貝爾實驗室的巨頭朗訊。2013年，華為營收首次超過全球電信巨頭愛立信。旗下的無線、傳輸、核心網、數據通訊、業務與軟件等傳統領域都是全球通信業的領軍者。

但長期低調的風格引發了海外對華為背景的各種猜測，這種猜測甚至引發了美國國會在2012年對華為的調查，并將華為阻擋在美國主流市場之外。從那時起，華為逐漸通過媒體與外界溝通，輪值CEO陸續接受了外界采訪，創始人任正非也開始在一些公眾場合露面。

從成立之初，華為就一直靠B2B（企業對企業）業務安身立命。在這種業務模型下，華為主要向運營商提供基站和交換機，客戶并非終端消費者。

“五年前的你對華為一無所知很正常，除非你是個地地道道的技術控或者中國人。”華為消費者業務CMO張曉云在近期對倫敦商學院的一次分享上提到，這就解釋了為什么當華為已經成為世界第二大電信網絡供應商，服務著世界1/3的人口時，消費者對華為還是知之甚少。

其實，嚴格來說，2011年以前，華為并非沒有消費者業務。事實上，華為并非手機制造領域的新兵，從2003年左右開始，華為就一直在為運營商生產白牌手機（沒有牌子的手機）。

這種模式下的手機制造，仍然延續的是B2B的思路，運營商是其主要客戶，運營商依據他們對市場和消費者的理解制定出手機規格，交給華為定制生產。

“完全是面向運營商，運營商要什么，我們賣什么。運營商要的是又便宜，規格還高。”何剛告訴《中國新聞周刊》，在近十年時間里，華為積累的一直都是生產低端手機的經驗。

早期的時候，這種模式很成功。在2006-2008年間白牌手機的生產一度為華為終端業務貢獻了很多利潤。

不過好景不長。隨著越來越多廠商的加入，采用不做品牌的模式和運營商合作的價格不斷走低，產品規格相反不斷提升，導致收入利潤越來越微薄。

轉機發生在2011年。何剛告訴《中國新聞周刊》，2011年底，華為公司EMT（經營管理團隊）在三亞開會。任正非在會上明確提出把最終消費者作為公司客戶，確定了要面向B2C轉型，而且確定了轉型要逐漸面向中高端。

整個華為的業務架構，隨著模式的轉變，也做了根本調整。2011年，華為改變了沿襲多年的組織結構，將公司的業務部門重組為運營商、企業和消費者三大業務集團（BG），每個業務集團相對獨立運作，直接面對自己的客戶。

余承東從這時開始坐鎮消費者業務，擔任消費者業務的CEO。

在通信行業，余承東是個極具爭議的話題人物，以敢言著稱的他被同行業稱為“余大嘴”。因為耿直率性的個性，他經常口出狂言，在一直奉行低調行事風格的華為，這種風格絕對算是個異類。

從炮轟蘋果、三星，到HTC、聯想，凡是手機廠商，沒有余承東不轟的。余承東也曾多次因口無遮攔而惹來“麻煩”。任正非有一次在內部會議上，開玩笑地說：“華為最會吹牛的就是余承東。” 對大嘴的稱呼，余承東自己解釋：“我確實沒有吹牛，頂多就是不謙虛。”

余承東主持消費者業務后，很快給何剛打了一個電話，邀請他過來負責手機業務。在接到電話后，何剛沒有任何猶豫，當時在電話里就答應了。而在一旁的妻子聽見后，非常不理解，趕快追問，“為什么這么快就答應了？”

妻子的不解事出有因。何剛是西安人，1998年入職華為無線網絡產品線。用他自己的話說，2011年正是無線產品“活得最好的時候”。

面對妻子的疑問，何剛解釋，公司準備用新的思路來做手機，他決定去挑戰一下，“那時候華為人都不用自己的手機，很多人用的都是蘋果手機。”

做手機這個念頭，讓何剛很興奮：“也許有一天我可以跟自己的孩子說，你看，身邊人都在用華為手機，爸爸就是負責華為手機的。”

剛到手機部門后，何剛卻發現，華為的手機產品在出貨后，都是通過合作伙伴提供服務，而非直接面對消費者。

“跟運營商合作，是按一定百分比提供備機，由運營商自己做服務。”何剛說，這種模式下，很多研發人員，包括銷售人員腦子里都產生了一個觀念：賣完就結束了，跟我沒關系。這顯然不是B2C的做法，消費者的抱怨在運營商那邊就攔住了，華為作為手機生產商，基本接觸不到消費者。

這種狀態讓何剛很吃驚：“華為做了將近10年手機，竟然是這樣的狀態。”

余承東坐鎮終端后，開始對手機產品線進行大刀闊斧的改革，決定砍掉3000萬部低端智能機和白牌機業務，超過上一年總出貨量的一半。目的是為了走出運營商渠道依賴度過高而陷入的低利潤泥潭。

“當時很多銷售公司都在打電話給余總，說又丟了一個訂單。”何剛告訴《中國新聞周刊》，當時就咬著牙硬挺，丟就丟了，“我們就做華為品牌，你要就賣這個，不要就算了。”

近十年積累的白牌機產能近乎全部拿掉，這種激進的做法在華為內部也遭到了很多懷疑。余承東的大刀闊斧惹來巨大爭議，隔三差五就得到董事會做說明，還經常傳出被下課的傳聞。

在決定面向公開市場做華為品牌手機后，余承東和整個消費者業務的日子過得并不好。

早在2010年，華為就開始試水以自有品牌IDEOS發布了一款安卓手機，在智能機還處于很早期階段的情況下實現了300萬的出貨量，算是不錯的嘗試。不過走低價路線未能創造利潤上的佳績，IDEOS最終缺乏內部支持，迅速淡出人們視線。

第一次試水反響平平。華為消費者業務CMO張曉云回憶，當時收獲更多的是懷疑而不是掌聲。“分析人士質疑B2B公司能否在B2C市場站穩腳跟，因為那時沒有一個品牌能夠在B2B和B2C兩個市場取得成功，幾乎成了這個行業難以逾越的鴻溝和通病。”

2012年，華為再次推出智能手機P1，2999元價位，先是在美國發布，而后才在中國上市，沖擊中高端。后面又推出D2，售價3999元。

這兩款手機的產品經理楊帆回憶過當時的忙亂，“智能機的元器件供應商跟功能機完全不一樣。做功能機用10多個新器件，做P1的時候，一下子上升到50個，到處都是漏洞，我們像個救火隊員。”

這兩款手機當時都被華為視為進軍高端智能機的希望，不過由于在交付節奏、渠道策略、定價機制方面的種種問題，P1、D1兩款機都賣不動，售價跳水后，銷售仍然慘淡。緊接著推出的P2、D2手機，同樣不理想，Mate1、Mate2也反應平平。

余承東的戰略遭到了懷疑。在從運營商市場向公開市場的轉型中，華為究竟要以低端機，還是高端機來切入市場？

何剛也曾經疑惑過。“當時輪值CEO徐直軍嚴肅地給我上了一課，他說，要打華為品牌，就必須要有華為品質。”何剛說，當時自己爭辯，消費者對低端機的要求低一點，能不能比高端機稍微差一點。而徐直軍的回答是，“寧可把你們的手機業務關掉，也不允許打著華為品牌，做出來差的品質。”

半路殺出個小米

2年的突圍，沒有殺出一條路。誰也沒想到的是，小米在這個時候成功了！

2011年8月，小米手機發布小米1，以不到2000元的價格提供智能手機入門級產品，開啟了互聯網手機時代。小米1當年的出貨量就達到30萬，隨后幾年分別達到了719萬、1870萬、6112萬。

跟做白牌手機多年，積累了豐富的代工經驗并擁有完整供應鏈體系的華為相比，“什么都沒有”的互聯網品牌小米，卻在2012年靠營銷打開市場，成為改變中國國產手機市場格局的那條“鯰魚”。

由小米引爆的互聯網思維、極致的用戶體驗開始成為席卷行業的旋風，雷軍被奉為“雷布斯”，成了智能手機領域的神話人物。

和許多傳統企業一樣，華為不得不正視這場互聯網手機品牌掀起的戰爭，或者更準確地說，不得不研究小米模式。

在移動互聯網時代，智能手機成了關鍵入口。當意識到這一點后，無論是傳統手機廠商，還是互聯網公司，都開始瘋狂投入資源，制造智能手機。

2013年，中國市場上市的智能手機新機型為2288款，即平均每天6款。而在此前的2011年，功能手機和智能手機上市新機型居然高達4744款。

“進入這個行業幾年后，我們不得不接受殘酷的現實：智能手機市場不僅毫無性感迷人可言，實際上異常血腥。即使世界上一些最優秀的科技公司也不得不為盈利苦苦掙扎，很多公司在虧損。一些業界大鱷在競爭中轟然倒下，許多品牌已經銷聲匿跡。”張曉云在近期的演講中，用這樣的文字描述這個“血腥的市場”。

小米引起的行業擾動在華為內部也產生了爭執。認為應該全力進軍互聯網手機的一方認為，要全力轉型互聯網銷售，避免被小米甩下。而另一方要求堅持傳統，認為電商終究只會占據市場5%到10%的份額，微不足道。

華為最終的決定是，傳統渠道和電商兩匹馬并駕齊驅。2013年年底，華為消費者業務決定將榮耀品牌獨立出去，主打互聯網手機品牌，全面互聯網化。

“華為+榮耀”雙品牌的確立終于換來了華為手機銷量的大爆發。

2013年推出的大屏手機P6讓余承東第一次看到曙光。這款機器4.7英寸屏幕，主打纖薄，厚度只有6.18毫米。“P6應該是我們轉向成功的第一步。”何剛說，這款定價2688元的手機在全球賣了400萬臺。因為P6的成功，消費者業務獲得了集團的嘉獎令。

而真正的“爆款”則是Mate7的出現。2014年，華為針對商務人群推出主打6英寸大屏、指紋安全和4000毫安電池長續航能力的Mate7手機，最初華為預設銷量是200萬部，上市后走俏，一度賣斷貨，很多人愿意花錢等待，或者愿意加價去買。結果，一機難求沒有成為阻礙，反而刺激了市場饑渴，放大了影響力。

在2014年10月之后的一年里，Mate 7一舉賣到700多萬部。“這個結果超出了所有人的預期，我們自己當時預期也有一兩百萬，沒想到實際結果翻了好幾倍。”高明告訴《中國新聞周刊》，他當時是Mate7手機的PDT（產品開發團隊）經理，Mate7爆款之路的秘密，現在回想起來，就是堅持方向、做到極致。

“Mate1和Mate2這兩個產品由于種種原因沒賣好，但我們相信大屏機的消費者群體一定在那。”高明說，產品開發團隊反思后認為，除了大屏，仍然要從產品角度做得更精致。

改進朝著更精致的方向推進。指紋解鎖技術在當時還沒有被市場廣泛認可，而蘋果手機第一代指紋解鎖是在0.8到1秒之間完成，而且需要分兩個步驟，先點亮再解鎖。高明帶領團隊在探索，華為應該如何定義這個功能？

“我們開始提出的目標就是解鎖要快，一開始就設定了0.5秒的目標，然后就要求每個團隊去分解，從材料的靈敏度到軟件的處理。每個團隊都去分解和優化，再回來跟我匯報，有沒有做到極致。”高明說，靠著這種觀念和執行力，最后實現了0.5秒一步到位的解鎖。

“極致化、做精品，如果現在總結Mate7為什么大賣，就這么簡單。”高明是典型的技術男，對產品的總結直白、不繞彎子，“當時公司也反復強調做精品，少生孩子，優生優育。”

這種對品質的打磨和追求，用今天很流行的一句話來說，就是“工匠精神”。這種精神在華為人自己看來，是在一次次追求“零缺陷”的過程中打磨出來的。

余承東最近分享過一段華為的往事：31歲的他收到了人生中最難以忘懷的一個“獎品”——一塊不合格的電路板。2000年9月，華為研發系統在深圳市體育館舉辦了一場“呆死料”大會。任正非把由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，當作“獎品”發給相關產品的負責人，激發他們對質量不合格的強烈羞恥感。

到了智能手機時代，追求“零缺陷”逐漸成為華為質量管理體系的核心。一年前，在華為榮耀手機的一次運輸過程中，運輸車輛發生了極為罕見的輪胎起火，導致集裝箱內部分手機受到影響，按生產檢驗標準不良率僅有1.4%，良品達到98.6%。即使是這1.4%的手機仍然是可以正常使用的手機，只是有可能用過一兩年后出現問題。不過，榮耀依舊選擇了將價值2000萬元的1萬多臺手機全部銷毀。

在華為P8上市時，華為超窄邊框采用的點膠工藝經過測試發現，手機使用幾年后有可能出現問題，僅因為這一個小問題不達標，華為不惜以整個銷售鏈的供貨作為代價，堅持將產品報廢。據余承東透露，僅此一次大概就損失了四個多億，連帶的經濟損失可能有十幾個億。

為了養蠶寶寶，先種桑樹

何剛擔任華為手機產品線總裁已經有4年多時間，在他看來，智能手機業務和以前運營商業務有很明顯的不同。運營商業務首先講戰略，戰略上要和運營商匹配，匹配后事情就很容易落地。而且運營商業務不是那么急迫，更多是想清楚方向，論證一個方案需要一兩年。但手機業務最大特點是快，“沒有人等你，就像海鮮一樣”。

“運營商業務，永遠有人踢你的屁股，客戶會罵你幾句，要求趕緊改進。手機業務，沒有人踢你屁股，消費者是用腳投票的。”做手機以后，何剛感覺壓力更大，需要通過各種方式了解用戶，每個人的想法都不一樣，最終要匯集成消費者對產品的需求。

2015年，華為手機終于打了一個翻身仗。2015年12月18日，華為官方宣布，華為旗下手機全球出貨量突破1億臺。

相比之下，曾經風光無限的小米卻沒能完成2015年的預定目標。小米董事長雷軍曾在2014年預測，小米2015年智能手機銷量將達到1億部，但2015年3月后又將目標下調至8000萬到1億部。最終，2015年小米未達到8000萬部的出貨量目標。盡管如此，但小米強調，在中國市場，2015年中國智能手機出貨量小米排名依然第一。

就在市場還在爭議2015年究竟誰才是國內市場份額老大的時候，一些業內人士已經開始對互聯網手機模式產生質疑。

分析人士認為，最初小米憑借營銷模式和用戶體驗贏得了消費者，但隨著競爭對手紛紛效仿小米模式，小米的先發優勢逐漸喪失，而核心技術不明顯，增長瓶頸不可避免。

即使是同樣主打互聯網品牌的華為榮耀系列，在榮耀產品線總裁趙明看來，華為的路徑與純互聯網公司完全不同。

“80%甚至90%的互聯網手機沒有自己的研發團隊、供應鏈管理體系。”趙明近期在媒體上表示，國內有很多的第三方設計公司，可以在高通、聯發科的芯片平臺上開發出各種配置的手機，而且他們還可以幫你采購、管理上千種物料，生產出配置不錯、低成本的手機。這樣互聯網公司不需要自建專業的研發隊伍，時間短、成本低。

在他看來，走捷徑的產品，生命力并不長久。在這種模式下開發出來的手機，只是把高參數的元器件拼湊在一起。事實上芯片、攝像頭、屏幕、天線、指紋識別、電池等等元器件都需要非常專業的軟件、算法優化調整，才能達到拍照、待機時間、反應速度的最佳效果。

而這些軟件、算法都需要大量的研發團隊、研發資金去用足夠的時間積累，互聯網公司在這里都是空白，第三方公司也提供不了。

“這是戰略選擇的問題。”趙明一言以蔽之，互聯網公司的核心戰略是營銷，靠高配低價手機構筑運營和商業模式，企業更擅長靠發布會驅動。當一款手機因為質量問題曝光太多、賣不動之后，趕緊再出一款新手機，“他們本身的模式就沒有多少利潤，更不可能為研發、售后、供應鏈管理、質量管理預留成本預算。而且，這些都是企業內部的環節，消費者并不直觀可見，所以也就被企業有意無意回避掉了。不打破這種模式，不可能做出來偉大的產品。”

整個華為對互聯網模式的理解都保持謹慎。任正非在近期接受的一次媒體采訪中談到，“虛擬經濟是工具，工具就是鋤頭，不能說我用了五六十把鋤頭就怎么樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體經濟。”

他也多次提醒華為，不要有那么多的互聯網概念與沖動，踏踏實實地用互聯網的方式去優化內部運營管理，夯實基礎管理平臺更重要。

任正非喜歡把華為的這種文化總結為“傻文化”，華為堅持走技術創新的道路，就是按簡單道理去“傻投入、傻干”。但任正非反對盲目的創新，反對為創新而創新，“我們倡導有價值的創新。沒有技術創新與管理體系的‘傻投入，就不會有真正的產品與市場的競爭力，就只能靠低價和打價格戰。”

這種服務運營商時代的“傻文化”，轉戰到了手機的公開市場后，并沒有改變。

對于華為人的這種特點，何剛舉了個有趣的例子。“我們Mate系列手機產品經理楊帆有一天拍了張照片，在家里種了棵桑樹，我問，你種桑樹干嗎，他說我準備養蠶寶寶。”何剛大笑，華為的產品經理，為了養蠶寶寶，先種桑樹，“就跟華為公司，為了做手機，先做芯片一樣。”

堅持自己研發處理器，被視為手機往中高端走的一塊基石，也被視為華為手機能越走越遠的核心優勢。包括聯想在內的很多公司都沒有去嘗試。原因無他，投資巨大，但結局難料。

“華為很早就開始給運營商做芯片，從1993年就開始了。”何剛說，做芯片最初的原因，是因為有些芯片買不到，或者非常貴，但后來發現，把核心算法集成到芯片后，一方面效率更高，另一方面能保證信息安全，“到智能手機階段我們發現，如果沒有自己的芯片，就會千人一面，那你的核心競爭力來自哪里？”

2011年，華為做出K3V2芯片，2012年年初用于新上市的D2。盡管D2設計不錯，但因為K3V2處理器發熱嚴重，拉低銷量。但是，自研芯片打中高端戰略在華為一直堅持著。

此后，華為基本每年推出一顆芯片。在K3V2之后，做出了麒麟910芯片。再之后，研發出930，作為華為第一個64位的8核處理器，用于2015年推出的P8手機，銷量達到600萬臺。而新一代旗艦手機Mate8和最近上市的P9搭載的是最新的麒麟950系列芯片。

“板凳要坐十年冷”，用來形容華為對芯片的堅持再合適不過。華為從1991年開始成立ASIC設計中心，足足等了22年，麒麟910才開始規模商用。

“我們自己做芯片，最大的好處是，可以把自己想做的東西在芯片里做進去。因為我們有做芯片的能力，也集成了大量算法，比如雙攝像頭算法、指紋解鎖算法，大量算法集成進去，使得我們在手機特點上會越來越好。”何剛坦言，剛開始做芯片確實做得很差，但堅持下來的好處就是，積累可以不斷持續，“一代又一代地做，一定會越做越好，而且有機會超越別人。如果我用別人的東西，永遠沒機會超越。”

必須自己掌握核心，在何剛看來，這點至關重要，“否則你就是個表面上的加工匠，而不是真正設計手機的人。”

芯片能力的提升，在華為內部，也來自于給運營商做芯片技術的積累，“我們把他們最好的部分拿過來，就變成了我們的處理器部門。”

何剛告訴《中國新聞周刊》，華為手機目前是8核處理器，事實上，在運營商業務領域，已經有30多核，60多核的處理器。“華為海思芯片的能力非常強，在全世界很領先了。比如路由器，為什么能超過思科，核心在于芯片能力，數據的交換能力，這個處理器代表了我們的最高水平。”

有人用“富二代創業”來形容華為手機。華為手機產品的巨大優勢在于，有整個華為研發體系的背書。華為過去二三十年在工業體系、制造體系的積累與投入，保證了對智能手機在產品的質量控制、研發投入上都有足夠的保障。

華為每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發。2006年至2015年，華為十年中的研發投入累計超過2400億元人民幣（約370億美元）。2015年，華為研發投入596億元人民幣（92億美元），占銷售收入15%，同比增加45.9%。

目前，華為的17.6萬員工中，從事研究與開發的人員約7.9萬名，約占公司總人數45%。在國產手機品牌中，截至2015年12月31日，華為累計共獲得專利授權50377件，累計申請中國專利52550件。

華為在全球設立了16個研發創新中心以及36個聯合創新中心，在人工智能、未來數據中心、5G技術、電池極速充電技術等眾多領域，成為行業的領跑者。

“華為還有一個2012實驗室，做很多基礎研究，包括材料研究、拍照性能、音頻性能。”何剛介紹，2012實驗室是華為內部專門搞創新基礎研究的，基礎研究可能不像做手機這么急迫，但對未來手機的創新至關重要。

回顧這幾年走過的路，何剛總結，華為手機實現今天的突破，歸根結底在于一句話，就是2012年輪值CEO徐直軍對他說過的那句，“對品質的要求”，這是華為手機不斷堅持，走到今天最核心的一點。

“徐直軍提出一個經典的話，如果你沒有達到行業領先水平，你每年至少改進30%。如果你已經達到行業領先，那你還要改進30%。”

超越蘋果的可能

2015年，余承東喊了三四年過億的目標之后，終于夢想成真。2015年，華為智能手機發貨量1.08億臺，成為中國第一家年發貨量過億的智能手機廠商。2016年向好的勢頭依然在延續，今年一季度，華為消費者業務所有產品發貨量同比增長44%，智能手機發貨量同比增長62%。

雖然并沒有取得運營商業務在整個華為集團中的核心地位，但消費者業務已成為華為三大業務中表現最突出的一塊，其業務板塊2015全年營收的33%，增速高達72.9%。

很顯然，這必須歸功于手機品牌影響力的提升。對于2016年手機業績，何剛也信心滿滿，“2016年華為手機的全球出貨量預計會達到1.4到1.5億部。”

不過，全球智能手機市場的增速已經明顯放緩。研究表明，2015年全球智能手機出貨量僅增長9.8%，2016年增速料將進一步放緩至6%，就連三星和蘋果近日也都警告稱2016年將面臨挑戰。

北京時間2016年4月27日，蘋果公司公布了2016財年第二財季業績：營收505.57億美元，同比下降13%，為2003年以來首次出現下滑;凈利潤105.16億美元，同比下滑22%;出售5119萬部iPhone，同比下降32%，這也是iPhone上市以來首次出現下降。

這讓很多人看到了希望，包括華為自己，超越蘋果已經提上了日程表。

在P9的發布會后，“余大嘴”在接受采訪時又不謙虛了，他表態：華為手機要利用4-5年時間，在全球市場超過蘋果、三星，成為全球第一。

“大家都說要超越蘋果，其實我們看到蘋果在基礎研究方面，新方向投入還是很堅決的。基礎研發能力在不少領域比我們強，這是我們需要學習的。”何剛坦言，未來關鍵是在基礎研究領域舍得投入。

正因為舍得投入，華為手機已經積累了信心。“智能手機的研發投入方面，跟過去相比，已經是數十倍的提升。”何剛說，2012年以前，給運營商做定制機的時代，多數就是20多個人做產品，做幾個月就結束了。現在除了幾百人在做一個產品，還有數千人在做基礎研究，不可同日而語，“那個時候說超越蘋果還是癡人說夢，但現在在很多研發領域的投入，已經達到或接近蘋果的水平。”

在產品之外，市場份額和品牌推廣方面，華為手機也在發力追趕。“我們的機會還很多。雖然去年出貨量有1.08億臺，但只有十來個國家市場份額在10%以上，大部分國家還在個位數。對于華為手機，還有巨大的成長空間，今年在海外有很多國家市場份額都會翻番。”

品牌方面，英國市場產業咨詢公司Brand Finance于近日公布了2016年“全球最具品牌價值百強”報告，華為公司入圍，排名第47位。2014年，華為成為中國首個上榜Interbrand“最佳全球品牌”的公司，排名第94名，并且于2015年10月再次上榜Interbrand“最佳全球品牌”，排名上升至第88位。

華為在成長為全球智能手機份額第三、成為中國首個年銷量過億的手機企業之后，已經逐步樹立起了全球性的品牌認知。

過去的二十多年里，華為一直像個“追隨者”。而現在，不論在通信設備領域、無線技術領域還是智能手機領域，華為已經成為了“領跑者”。在當下中國制造業反思“工匠精神”缺失的當下，華為甚至被視為優質中國制造，尤其是智能制造的代言人。

不過，何剛也坦承，華為還有自己的短板。比如，在軟件優化上，還有大量空間，尤其是面向海外消費者。“我們對海外消費者的理解還不夠，軟件方面還有比較大的提升空間。另一個，新材料新技術的使用方面，還要加快。現在看到了一些，如何幫助它快速商業化，要加大力度，現在還不夠。”

早在幾年前，任正非就提醒消費者業務管理團隊，華為消費者業務不要盲目將三星、蘋果作為對標企業，“要堅持走自己的路”，“別讓互聯網引起發燒”。

在余承東此次放話四到五年超越蘋果后，華為副董事長、輪值CEO徐直軍在公開場合對此“不買賬”：“這個問題我也問過余承東，他說當時說的是在中國（超越蘋果和三星），后來寫出來時忘了寫‘中國。我和任總堅信不是媒體忘了寫‘中國，是他沒說（這兩個字）。”

不過，徐直軍也沒有否認這種可能性：“至今為止，中國面向消費者還沒有一個全球高端品牌，我們以此為目標，可能需要5-10年，我們會努力。”

創新蜂巢模式

在何剛看來，和蘋果、三星的競爭不應該只著眼于當下的市場份額，應該看得更長遠。

“手機是人在物理世界和線上世界的連中心。”何剛對《中國新聞周刊》描述，智能設備未來的發展，一定會離人越來越近，手機逐漸會成為在虛擬世界的代言人。

基于上述判斷，華為在智慧手機的關鍵技術上進行布局，其中包括傳感器、人&物識別、3D掃描等感知技術，大數據分析、人工智能技術、情景智能平臺等智能技術，IoT平臺、多協議（人、車、家內的各種通信協議）、全制式（UMTS/LTE/WIFI）等連接技術，以及AR/VR、360度沉浸式等交互技術等。

何剛對《中國新聞周刊》描述了他想象中的未來世界：以后人不僅存在于物理世界里，他生前也可以購買服務器，持續存在于數字世界里，以他的人生經驗、智慧給其他人以各種指導。比如說，小孩子可以在數字世界里與逝世的祖父聊天交流。人的記憶、思想、情感都將映射到數字世界，在物理世界逝去的人在數字世界里實現了靈魂永生。

這聽起來很不可思議。就像未來學家庫茲韋爾提出“嚇尿指數”，大致意思是把一個生活在若干年前的人帶到我們現在的生活環境，他如果被現在交通、科技、生活狀況嚇尿，那么這個若干年就是我們這個世紀的嚇尿指數。

何剛認為，下一個“嚇尿周期”只需要25年，華為現在的戰略就是圍繞未來一個“嚇尿周期”布局產品和技術。

為迎接下一個“嚇尿時期”，華為要做人性和科技結合的產品。在何剛看來，這正是華為未來要做的事情。在智慧手機、智能車載、運動健康、智能家居、VR/AR/AI的智能生活場景中，華為已經實現了全連接技術的布局，這是華為持續致力于推動智能“全連接”生活的開始。

“現在也許只是智能時代的開始。”何剛告訴《中國新聞周刊》，華為會在這個點上，去準備未來的競爭，“如果三星、蘋果，對未來沒有踩對方向，那可能就沒有了，包括華為也一樣。那個時候，很多事情都是顛覆的，現在根本沒做的。”

對于未來，華為似乎永遠充滿危機感，而創始人任正非大概是華為最有危機感的人。

關于華為，有一本很著名的書，名字就叫《下一個倒掉的會不會是華為》。任正非在近期接受媒體的公開采訪中再次提到了危機感：“華為公司3年前應該快垮了。為什么？因為大家有錢了，怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方待。我們就琢磨：為什么不提升一線作戰的人的待遇呢？我們確定非洲‘將軍的標準與上海、北京的標準不一樣，年輕人在非洲很快就當上‘將軍。”

華為會不會盛極而衰？在智能手機崛起后，傳統手機品牌不斷被邊緣化，諾基亞、摩托羅拉、愛立信等昔日霸主紛紛失去自己的地盤。

在何剛看來，昔日的諾基亞、摩托羅拉等行業巨頭倒掉，根本原因在于始終沒有新的理念，已經看到問題了，但始終不改進，“對于華為來說，永遠不會這樣，華為的特點就是，看到問題，快速改進。”

一個公司的生命力，說到底，其實是公司的文化。很多人說，華為的文化就是“狼性”。很多傳統企業對轉型充滿期待，又心存恐懼。而與這些企業不同，一向強調服從的華為，在越是艱難的路上越顯得堅定。有人斷言，狼性讓轉型的痛苦得以承受。

何剛對此不置可否，在他看來，對華為手機團隊而言，最重要的或許不是什么狼性，而始終在于“做好產品”。

在外人眼里，華為是一個神秘的組織，但這個組織卻總能創造奇跡。秘密究竟何在？是因為任正非本人嗎？任正非多次說，“我自己什么都不懂，也什么都不會。”

這或許是過于謙虛，但華為整個組織的確太與眾不同，這或許也是華為總能成功的秘密之一。

張曉云將華為的模式稱之為——全球創新蜂巢，“一群蜜蜂沒有領袖發號施令，而朝同一個方向飛。”

在華為的模式里，創始人任正非絕非“大師”，“他創建公司之時就認識到工程師的群體力量。他相信，這個行業的力量源自每一位工程師的頭腦。”

華為有三位輪值CEO，每六個月輪換一次，這就是華為著名的輪值CEO制度：依靠集體民主決策而非一人獨裁。

華為是一個100%員工持有的公司。它由任正非創建，但并不由任正非擁有。任正非創建華為之初持有100%公司股份，而今天，他只擁有公司股份的1%，其余股份歸華為員工所有。在張曉云看來，這一財務上的分享機制確保了一大群優秀的工程師們在這樣一個碩大的平臺上共同創造。

她將整個模式定義為一種新的高科技公司模式——一個基于集體智慧的模式，是一個民主和資源開放的結構。

而用任正非自己的來說：“我什么都不懂，我就懂一桶漿糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命地努力。”

（應華為公司要求，高明、楊帆為化名）