淺析醫院成本管理新理念

王新利

摘要：在面臨著我國醫療體制改革逐步成熟與完善下，在市場競爭日趨激烈下，加強成本管理是每個經營主體都面臨思考的問題。但是醫院尤其是公立醫院不但要考慮成本運營的模式與手段，同時還要考慮社會責任與公益性。那么如何在提高服務質量、占領市場、擴大收益的前提下，有效地降低成本，將新的成本管理理念應用到醫院管理中來，使其更加有效地為醫院的健康發展助上一臂之力是醫院管理者們不可回避的話題。

關鍵詞：公立醫院 成本管理 對策探討

在全球經濟低迷的今天，市場競爭日趨加劇。在醫療行業中無論是公立醫院還是私立醫院都日趨飽和，這種情況下，只靠片面地增加病員，提高收益已經無法適應市場的需求、社會的需要。新的體制打破了“以藥養醫”僵局，在求生存、求發展的客觀現實面前，如何設定成本的目標、范圍、分攤、歸類、分析、控制是醫院應該首要考慮的問題。本文分析了目前成本管理的狀態以及原因，并提出具有針對性的解決方案，以此作為醫院管理的小小參考意見。

一、加強醫院成本管理的必要性

現在市場競爭日趨飽和，所以說外部環境對于每個醫院來說幾乎是基本一致的。因此降低醫院成本，進而增加醫院利潤空間，使其在競爭中立于不敗之地是醫院管理的重要手段。另外，目前幾乎每個醫院都進行承包責任制，那么加強成本管理有助于醫院成本的考核細化，更有助于醫院內控的管理，最終達到提高醫院的經濟效益與社會效益雙贏的目的。

二、目前大多數醫院成本管理的現狀

（一）醫院成本

大體上是指醫院在預防、治療、理療、康復等一切醫療活動中所需要消耗的人力、物力、財力等貨幣價值體現，它從另一個側面反映了醫院經營活動。具體包括人員經費、藥品、衛生材料、低值易耗品、固定資產的折舊、無形資產的攤銷、以及開展經營活動所需要的期間費用等。

（二）醫院成本的現狀

對于許多醫院尤其是公立醫院來說，由于受以往事業單位體制的影響，上到主管領導下到一般員工都是重視醫療、重視技術，對管理尤其是對成本管控思想意識比較淡薄。再加上對于醫院來說醫護人員比較受到人們的青睞，財務人員被看做等同于后勤服務人員，這樣其人員素質與業務能力與實際工作就有一定的差距。從而就導致成本的理念、基礎工作、分攤的方式與方法、管理的力度都存在的一定弊端。

三、產生上述現狀的原因

（一）對成本管理缺乏科學的認識

成本管理不是簡單的四個字，它不僅需要具備很好的財務基本功，而且還需具有較高的經營管理水平，是業務與管理的有機整合。它不是單一的財務工作，它是一項與外部環境相適應的內部自我管控工作。但是目前許多醫院都將成本管理看做是成本核算，甚至還沒有真正地做好成本核算工作。如許多領導只重視總成本、看業績，不對成本的構成進行細分，這種粗放式管理模式導致成本核算不全面。在這種理念下，許多科室為了創收，千方百計地收治住院病人，不注意本科室的成本管控，這樣不但影響了醫院的服務質量以及社會形象，更與醫院的長期發展目標相違背，容易產生短期行為。另外醫院為了擴大自身的知名度，盲目地擴大生產規模，投資高科技設備，但是由于醫護人員以及市場環境與其不相適應，結果導致該設備無法正常運行，這樣的案例比比皆是，這樣既增加了醫院的無形成本，也影響了資金的正常運轉，更浪費了醫院的現有資源。

（二）成本核算的基礎工作不到位

目前許多醫院僅成本核算這項基礎工作就很不到位。一般都是重視經費、輕視核算；重視采購、輕視日常管理；他們缺乏對實務的日常管理工作，尤其是對一些價值不高的固定資產，為了核算方便經常計入到低值易耗品里。同時對庫存物資的占用也缺乏嚴格的管理制度與手段，使實務資產沒有在醫院留下封閉的、多層次的運行軌跡。另外許多醫院沒有成立專門的成本管控機構，一般都是由財務人員兼管，由于財務工作具有時效性，月底月初的工作量很大，再加上許多財務人員的業務能力與工作水平有限，這就導致許多醫院的成本基礎核算工作缺乏層次感與明細程度，并且對基層的基礎資料也缺乏監督與管控，財務部門成了月底匯總、月初報送的機器人。

（三）成本分攤不盡合理

我們知道醫院是“一線”的服務部門，它與制造生產企業不同。但是它具有“人道主義，救死扶傷”的義務同時，它還具有經營創收的企業性質。所以還必須在加強提高服務質量、提高醫療質量、改善醫患關系的同時，合理地降低成本，擴大利潤的空間，因此細化成本是加強成本管理的重要舉措。所以許多醫院都提出了“誰受益，誰承擔”的成本劃分模式。如全院公用的水費、電費、消毒費等公共費用按照一定的比例分攤到了個科室，但是這種方式表面看似乎合理，其實大不相同，從而導致許多科室相互不滿，影響了科室之間的協作。另外許多隱形成本沒有分攤到成本管控中來，使得成本管理不具有全面性。如對無形資產的攤銷以及大型科技設備的計提以及重置都沒有分攤到各個科室，再如內部自制藥劑的成本與外部其他成本沒有詳細分解到各個部門，這些讓成本核算缺乏準確性，進而影響了成本管理的質量。同時也影響了醫院的一些經營方案的制定與落實。

四、對目前一些醫院成本管理存在的問題應采取的一些建議

（一）加強成本管理意識，全面理解成本管理的含義

首先要知道成本管理不是醫院主要管理人員的意識所決定的，也不是某些科室的自我核算，它是一項復雜的系統工程，它需要全員的參與以及全員整體素質的提高與認識。所以無論是醫院領導還是一般工作人員都要先參與到醫院成本管理的培訓與輔導學習中來。通過對不同級別、不同崗位、不同工種的成本管理培訓活動，讓全體員工都在各自的崗位中明確自身的責任與義務。其次建立成本管控領導小組，專門負責成本管控工作，并由主管領導親自擔任，主要負責對成本管理的全過程進行監督與指導工作。當然在這里要集體討論與成本相關的制度的建立、業務流程的安排、數據的收集、資料的整理與分析工作，這也是做好成本管理的關鍵一步，醫院要向先進單位學習與請教。

（二）建立相關制度，加強基礎核算

對成本管理有了正確的理解，在此基礎上便可結合本單位的實際情況建立健全相關的成本管理制度，這是做好成本管理的最基礎工作。因為有了制度，工作就有了依據。如崗位責任制、庫存盤點制、資產的劃分制、成本的劃分與分析制度等等。有了上述許多制度做為人們行為工作的準則，那么就要做好成本核算的基礎工作。首先從基層各科室做起，科室首先進行自我核算，月底與成本考核部門進行核對，如有差錯再查找原因，最終達到基層核算的真實可靠。其次加強材料等在用、庫存的核對工作，做好材料三級賬的設立與登記工作。最后要加強信息化系統建設工作，有助于成本管理的科學性與完整性。因為成本管理無論是從數據上還是從信息上工作量都是很大的，并在時間上比較緊湊，所以要建立全面的完整的成本數據庫，實現與會計科目、人員編制以及信息化系統的對接，最終達到信息的共享、數據的統一、成本運營管理的有效。

（三）實現目標成本法

我們上邊分析過，目前醫院成本的分攤不夠完善合理，導致許多科室意見不統一，影響部門之間的協調與互助。那么用重新歸集成本的分攤辦法，即作業成本法，將參與成本有關的一切活動都動態反映在成本里，并且按照不同的依據進行分攤。其理念是以與成本有關的作業為分攤對象，這樣確保分攤依據的相關性與真實性。在有了正確的歸集方法下，我們可以采用目標成本法根據市場與患者的需求以及本院的業務狀況和各個科室的實際情況制定出各科室的消耗定額，再進行動態的跟蹤與管理。同時還運用量本利分析法以及趨勢分析法對該成本的運行走向進行動態分析，通過分析找出不足、把握規律，寫成分析報告，為后期的醫院內控管理以及其良性動態循環提供了有利依據

（四）成本管理與績效考核相掛鉤

將成本管理指標作為績效考核中的考核項目，更好地讓全員重視管控成本，使一系列的成本管控工程真正落實到位。

五、結束語

綜上所述，我們可以看出，加強醫院成本管理是改善內部環境、適宜外部發展趨勢的需要。也是醫院立足于發展戰略目標，站穩市場、穩扎穩打的重要手段。做為事業單位，醫院依賴于過去的體制；做為社會的公共服務機構，醫院有著肩負的重擔。所以在醫院實行成本管理新的理念、新方法與新手段的確有一定的難度。但是我們相信經過一段時間的摸索與實踐，醫院成本管理一定會做得更好，使之服務于醫院其他的各項工作與管理。

參考文獻：

[1]平海波.醫院成本管理的新模式[J].財經界.2014.16

[2]梁桂鳳.基于新形勢下醫院成本管理現狀與未來發展趨勢探索[J].時代金融.2014.11

[3]胡淑蘭.如何強化新醫院會計制度下醫院成本管理[J].行政事業資產與財務.2014.36