大型建設項目風險動態管理的組織模式研究

付潔　肖本林

摘要： 大型建設項目風險因素多、項目周期長，在施工過程中應根據項目建設內容及特點，建立面向各參與方的風險動態管理組織模式。論文分析了大型建設項目風險管理的組織職能和人員組成，構建了跨組織、跨專業、協同合作的風險動態管理組織模式，介紹了某醫院門診綜合樓項目風險動態管理情況，對風險動態管理的有效性進行了分析。

Abstract： Due to multiple risk factors and long project period of large construction projects， it is necessary to establish a dynamic risk management pattern orienting at all participants in the process of construction. This article analyzes the organizational functions and personnel of large construction project risk management， establishes an inter-organization interdisciplinary cooperated dynamic risk management model， introduces the dynamic risk management for the outpatient service building project of a hospital， and analyzes the effectiveness of dynamic risk management.

關鍵詞： 大型建設項目；動態風險管理；組織模式

Key words： large construction projects；dynamic risk management；organization pattern

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）07-0056-03

0 引言

大型建設項目投資大、周期長、建設風險高，在實際的項目執行過程中，施工單位長期沿用傳統的風險管理模式，對風險進行一次性識別后，制定靜態的風險預防措施和應對方案，沒有認識到大型建設項目的風險是動態變化的，隨著項目的推進風險因素、發生概率、風險影響程度都是動態變化的，導致風險管理組織模式無法適應實際需求。隨著風險管理理論和實踐的豐富，人們認識到風險管理是變化的管理（Change Management），風險管理是一個動態的過程，風險動態的管理的理論、方法逐漸得到了人們的認可。

1 風險動態管理的組織職能

大型建設項目涉及的組織眾多，根據在風險動態管理中的職責，參與單位可以分為直接責任單位和間接責任單位，直接責任單位是直接參與項目建設，對項目動態風險管理具有決定性的、直接的責任，包括業主、施工單位、監理、設計單位等。間接責任單位不直接參與項目建設，對項目動態風險管理具有影響且承擔一部分責任，包括項目投資單位、供應商等。建設項目風險動態管理組織中應包括全部直接責任單位和部分間接責任單位。

1.1 風險動態管理的決策

業主是建設項目成果的所有者和買方，項目的總體目標、驗收標準都是由業主指定的，在項目建設過程中業主是資源提供者和決策者，決定著建設項目的管理模式和重大事項。因此，在項目風險動態管理的組織模式中，業主是天然的主導者和決策者，應由業主負責項目動態風險管理體系建設、工作流程制定和管理制度制定。

1.2 風險動態管理的監督協調

根據我國建設行業管理規定，監理單位雖然是受業主委托開展工作的，但具有較強的第三方監督職能，監理單位在確保業主權益的同時，也應該維護施工單位、設計單位等大型建設項目參與單位的權益，在大型建設項目風險動態管理的組織模式中，監理單位承擔著風險動態管理的監督協調職能。大型建設項目的風險是動態的、連續的，每一階段風險因素受到上一階段風險管理措施的影響，也會影響下一階段的風險管理，對風險的動態管理應該是連續的，監理單位在項目施工過程中應充分發揮法律賦予的第三方監督職能，督促業主單位做好項目風險動態管理，做好設計單位、施工單位、原材料及設備供應商間的溝通協調，確保項目風險動態管理有序進行。

1.3 風險動態管理的執行

在大型建設項目施工過程中，建設單位是項目施工的主體，也是項目風險動態管理的直接關系人。按照國際風險管理的慣例，風險管理采用“近因易控”的原則，能夠最有效、最方便處理風險的部門應負責風險管理的執行，因此施工單位承擔了大型工程項目風險動態管理的執行職能。設計單位是工程項目設計方案的制定者，應承擔大型工程項目風險動態管理的部分執行職能。

2 風險動態管理組織模式

2.1 組織形式

根據風險管理組織的職權和組成，大型工程項目風險動態管理的組織分為兩種形式，分別是風險管理小組和風險管理委員會。

①風險管理委員會。由項目參與單位共同組成風險管理委員會，作為風險管理的決策機構，按照項目進度定期召開專題會議，對風險動態管理涉及的問題進行討論和決策。風險管理委員會能夠整合項目各參與單位的資源，能夠更加全面、系統地進行風險動態管理。

②風險管理小組。由項目直接責任單位組成項目風險管理小組，作為項目的風險動態管理機構，負責項目風險的動態識別、實時監控和風險管理。矩陣式組織結構形式靈活，其組織、變更、解散都是隨著項目進展進行的，各單位選派專業人員參與項目風險管理小組，能較好地兼顧組織的靈活性和工作效率。

2.2 組織人員

①風險管理委員會組織人員。風險管理委員會由各相關單位本項目負責人組成，委員會主席一般由業主單位項目經理擔任，在保證委員會風險動態管理決策機構職能的同時，確保委員會做出的決策能夠有效執行。

②風險管理小組組織人員。風險管理小組是大型建設項目風險動態管理的執行機構，負責具體的風險動態管理工作，組長應由監理單位該項目負責人擔任，組長對項目風險動態管理工作負責。小組成員由各直接責任單位專業技術人員、風險管理人員和項目經理組成，采用專職和兼職相結合的人員組成方式。

2.3 組織結構

大型建設項目風險動態管理的組織結構如圖1所示。

如圖1所示的項目風險動態管理組織結構中，風險管理委員是對風險管理進行審議、決策的機構，主席由業主方的項目負責人擔任，委員會成員由各單位的項目負責人組成。風險管理小組由項目直接單位組成，在運行過程中以橫向的單位職能為主、縱向的風險管理工作內容為輔。信息中心是風險管理小組下的實體部門，應由專職人員組成，負責項目風險動態管理過程中的信息交流、資料管理和信息化管理，包括制定項目統一的風險管理規則、編號、語言，及時匯總并保存項目風險管理涉及的信息和數據。

3 職責分工及工作流程

3.1 職責分工

在大型工程項目風險動態管理的執行過程中，應根據國內建筑行業的法律法規，依據項目合同中對各方責任、權利、義務的約定，進行風險動態管理組織搭建和職責分工。

3.2 工作流程

根據風險管理相關理論，大型建設項目風險動態管理的工作流程可以分為四個階段，分別是風險識別、風險評估、風險跟蹤和風險應對，這四個過程在大型建設項目執行過程中是動態變化、循環進行的，形成了一個閉環的風險動態管理過程。需要注意的是，上述四個風險動態管理階段的循環不僅發生在項目執行的整個過程，在項目執行的不同階段風險管理的四個過程也是循環進行的。風險動態管理就是針對大型建設項目中每一個風險循環過程，進行風險的實時識別、動態管理和積極應對，將項目整體的風險降到最低。

4 案例分析

在某醫院門診綜合樓建設項目中，運用了風險動態管理模式，取得了比較好的效果。該醫院門診綜合樓是集門診、治療、保健多功能為一體的智能化綜合性醫療建筑，建筑面積為132000m2，綜合樓建筑高度60.34m，地上13層、地下2層。該項目建設地點在市中心地區，醫院對工程質量提出了很高的要求，項目具有工期緊、質量要求高、分包單位多、交通組織壓力大等特點。為了確保項目按期高質量交付，施工單位采取了風險動態管理模式，成立了由業務單位牽頭的風險管理委員會和由各參見單位共同組織的風險管理小組，制定了風險動態管理機制。項目計劃階段，風險管理小組經過評估，將重點風險納入風險動態管理，具體風險情況如表1所示。

項目風險管理小組對以上風險產生的原因、可能造成的后果進行了深入的風險，量化評估了風險發生的概率和風險損失，如表2所示。

在表2中，風險損失為風險發生可能造成的經濟損失，包括人工費用、材料費、設備租賃費、賠償金等。例如，一旦發生項目資金無法按時到位的情況，將導致項目停工，將產生較大額度的人員和設備閑置費用。上述風險都是隨著項目推進不斷變化的，按照風險動態管理的組織模式、職責分工和工作流程，項目風險管理小組采取了風險動態管理的模式，主要采取以下措施：

第一，風險信息動態跟蹤。安排專人對涉及動態風險的信息進行跟蹤，例如天氣情況、周邊交通情況、項目資金流轉、環保部門限制施工預告等。

第二，風險動態評估。在每周的項目組例會上，安排專門時間段對動態風險相關情況進行評估，對于當前施工階段的重點風險，進行專題討論和評估。

第三，風險動態預警。當某項風險的概率突然增加，或對項目當前階段影響程度很大的，項目組將及時向各單位發出風險預警，并安排專人應對。

第四，風險動態應對。當風險發生后，項目組將成立專門的應對小組，按照預案進行風險應對，并根據風險發展情況及時調整策略。

在項目組風險動態管理機制有效開展的情況下，醫院門診綜合樓建設項目沒有發生經濟風險、質量風險和安全風險；由于周邊交通影響，發生了工期延誤和建筑材料延遲；由于高考期間環保部門的臨時管制措施，項目臨時停工五天。上述風險對項目造成直接經濟損失約400萬元，小于理論值。施工單位同期執行了某綜合商業大廈項目，其規模、工期和醫院門診綜合樓項目比較接近，商業大廈項目沒有采取風險動態管理機制，該項目風險直接經濟損失約1500萬元。從風險管理的效果來看，風險動態管理機制具有較強的實用性。

5 結語

本文針對大型建設項目的特點和風險管理需求，結合國內建筑行業風險管理現狀，搭建了跨組織、跨專業、協同合作的工程項目風險動態管理組織模式，對風險動態管理組織的職能定位、組織結構、組織形式、組織人員進行了分析。通過在某醫院門診綜合樓項目的實踐，證明風險動態管理機制能夠實現對工程項目風險的動態跟蹤、動態評估和動態應對，有效降低項目風險損失。

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