平衡計分卡在服裝行業中的績效研究

邵佳麗 陳宏

摘要：平衡計分卡作為一種先進的績效管理工具，可以將績效評估與戰略管理聯系在一起，對于完善公司的治理結構具有重要的現實意義。本文通過對平衡計分卡的原理進行分析，以服裝行業Y公司為研究對象，主要介紹了Y公司的發展，對Y公司進行了平衡計分卡分析，并提出了相對應的建議。

關鍵詞：平衡計分卡；服裝行業；績效；Y公司

一、平衡計分卡概述

1992年，哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓提出了平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）。平衡計分卡是一種績效管理工具，以公司目標為指導方向，把企業的目標轉變為績效指標，從四個方面進行分析，建立密切相關的指標體系來分析戰略實施情況，采取相應的措施使企業向著目標邁進。平衡計分卡由四個角度構成，分別是：

財務角度：即從財務角度去分析企業的經營活動。

客戶角度：主要是從顧客的角度出發，為了提供給客戶滿意的服務。

內部流程角度：主要是從管理者的角度出發，保證企業內部分工合理，建立合適的流程和管理制度。

學習和成長角度：企業為了實現目標，必須對未來進行投資。

平衡計分卡把財務和非財務指標結合起來進行分析，以公司目標為核心，制定適合本公司發展的策略，實現企業的目標。

二、平衡計分卡在Y公司的實施案例

（一）Y公司簡介

Y公司品牌創建于1996年，公司的主要經營范圍為休閑服飾類，包括休閑男裝、鞋包、休閑女裝等，目標顧客是16歲到23歲的年輕時尚人群。該品牌以款式新穎，價格低廉為競爭優勢，從創立開始吸引了許多年輕人的喜愛。Y公司在激烈的市場競爭中快速發展，獲得了顯著的成就。通過長時間的充分準備，公司于2009年在深圳證券交易所上市。上市之后，Y公司品牌不再單一，開始走多品牌的發展道路，2009年上市當天，Y公司就推出了新的品牌，并聘請當紅明星作為品牌代言人，提升了品牌形象。這標志著Y公司向多品牌戰略發展的里程碑。Y公司不斷提高品牌知名度，在全國擁有直營店和加盟店共計2000多家，其加盟店占銷售渠道75%，是重要的銷售渠道。2008年Y公司上市以來，公司的發展規模漸漸擴大，存貨管理風險變高，這是企業盲目追求擴張的結果。

（二）平衡計分卡實施步驟

1.確定公司的戰略和愿景

Y公司的企業愿景是以低廉的價格提供質量好的商品，不斷提高人們的生活水平。圍繞這個愿景將公司的戰略目標分為財務、客戶、內部運營和學習與成長這四個層面進行分析，以此實現公司長期目標與短期目標的均衡。

2.績效指標的設計與建立

平衡計分卡根據Y公司的長期發展目標，從企業的現在發展情況出發，從平衡計分卡的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面設計相應的目標，再將這四個方面的目標分解為二級目標和對應的關鍵績效指標。

（三）平衡計分卡具體實施過程

1. 財務層面

平衡計分卡的財務方面是從股東的立場出發所設立的指標，通過對各財務指標進行分析，得知企業經營成果是否有利于企業價值增長。從Y公司的角度來說，要改善企業財務狀況，主要是增加營業收入和降低成本，因此把這兩個作為戰略目標，通過具體指標評價企業的財務經營發展狀況。Y公司可以將其財務戰略劃分為增加營業收入和降低成本兩方面。

（1）增加收入的方法。Y公司經營服裝業務，要增加營業收入，最重要的是合理選擇店鋪地址，公司店鋪地址應該選在繁華地段，好的地理位置可以保證每個店鋪的銷售額，銷售額提高了，企業的盈利能力就會提高。此外，Y公司的衣服面料好，價格優惠，吸引消費者，使消費者成為回頭客，愿意重復購買產品，通過這些戰略，公司實現了銷售收入增長。

（2）降低成本途徑。Y公司主要通過供應鏈管理與庫存管理來降低成本，該商業運作模式直接與材料供應商合作，不再通過代理商等中間環節，減少成本，同時公司還會打折促銷減少庫存，防止庫存積壓，既保證公司及時更新庫存數量，又降低了管理存貨的必要開支，促進資金流動。具體財務衡量指標包括銷售凈利率、存貨周轉率、資產負債率等。（見表1）

2.客戶層面

服裝行業品牌眾多，供過于求，是買方市場，客戶有充分的選擇權。Y公司秉持著“以顧客為本”的理念，為了使平衡計分卡能更好得發揮作用，設定了兩個目標。一方面通過增加市場占有率來增加客戶數量，另一方面是提高客戶服務質量。公司重視給客戶提供高質量的產品、滿意的服務，樹立公司的品牌形象。公司首先要保持市場占有率，則需要提高客戶滿意度，這可以通過商品退貨率、按時交貨率來衡量。公司要提高生產效率，及時供應商品。其次要擴大品牌市場占有率，公司應以顧客為中心，生產出多種不同的款式來適應不同喜好的消費者，根據不同季節推出不同的消費理念，通過提升公司品牌形象，加大宣傳力度來吸引新客戶，搶占盡可能大的市場份額，這些可以通過客戶投訴次數、客戶滿意度來衡量。（見表2）

3.內部流程層面

平衡計分卡的內部評價指標，應該是對公司整體戰略影響較大的指標。Y公司為了推出更多款式，獲取消費者喜愛，公司還成立了設計團隊，經常到國外學習借鑒，創新產品。除此之外，公司還與電商天貓合作，開了自己的官網網店，方便消費者購買，拓寬了渠道，突破了地域的限制，使沒有實體店覆蓋的地區消費者也能夠購買。Online to Online模式適應了互聯網時代的發展，體現了公司與時俱進，極大地增加了公司的銷售收入，并且網店的開設還節約了運營成本。公司為了滿足財務方面與客戶方面的需求，Y公司在內部流程方面進行了相應的改進，致力于開發新產品，降低運營成本，保證產品質量。公司用新產品開發、產品合格率、開發所用時間、線上銷售比率作為具體指標。（見表3）

4.學習與成長層面

Y公司在強調長期運作和未來規劃發展的背景下，提高員工素質，加強公司的創新能力，是至關重要的。學習與成長層面的核心內容是確保企業持續發展。企業的成長與員工能力提高和企業持續發展息息相關。公司要提高員工的技能，讓員工對服飾行業有更深入的了解，開發優秀員工的領導能力，提高員工的滿意度。Y公司從學習和成長的角度提出了提升人力資源能力戰略目標，并制定了相應的評估指標。（見表4）

（四）Y公司績效指標權重確定

基于平衡計分卡的關鍵績效考核體系中，體現公司績效某一方面的評估指標對總體績效情況存在著不同的影響，所以需要確定評估指標的權重。結合Y公司的管理狀況，制定了權重確定的主要原則：1.衡量指標權重的依據是指標所反應內容的重要性和指標信息的可信賴程度。2.評估指標的比例應該有明顯差異，防止平均分配的現象發生。3.影響明顯的指標占的比例大，表現其重要程度。4.指標權重在同級別、同類型崗位中應該保持一致。

Y公司屬于服裝行業，公司最注重的是效益型指標，即對財務層面的關注度最高，其次注重市場的擴展程度，所以其次是客戶層面。Y公司以公司愿景作為目標，把財務指標和非財務指標相結合，使企業實現長遠利益。根據以上分析，結合專家小組的評分，確定了各個指標的權重，如表5所示。

三、Y公司運用平衡計分卡的效果及啟示

通過服裝行業Y公司的實施方案，基于平衡計分卡有效實行績效管理提出以下幾個方面的建議：

（1）明確企業的戰略目標。這是一個企業最關鍵的成功因素，也是成功實施平衡計分卡必不可少的條件。企業的戰略目標是企業未來發展的方向，企業需要對戰略目標有明確的定位，按照企業的戰略目標逐步分解到平衡計分卡的四個層面，并按照具體要求執行，讓方案實施起來可行。

（2）平衡計分卡的執行要與激勵制度相結合。平衡計分卡的實施結果要與員工的獎勵制度掛鉤，重視對員工的獎勵與懲罰。將企業的績效管理與薪酬掛鉤，根據完成企業設定的戰略目標實施情況來設置薪酬，會使員工更加關注企業績效，提高企業員工的熱情，使企業更加快速發展。

（3）及時調整偏差。平衡計分卡是一種有效的績效管理方法，企業在實施過程中會碰到問題。企業應該及時了解平衡計分卡的實施情況，根據現狀不斷改進，調整偏差，切忌把平衡計分卡作為一種形式制度來完成任務。

Y公司通過平衡計分卡，將公司的戰略目標與一系列財務指標、非財務指標聯系起來，使公司對這些指標進行完善，明確公司的長期目標和短期目標，并根據目標來及時調整戰略，防止偏離公司的發展道路。其次，Y公司實施平衡計分卡結合企業的長期發展目標，對于公司實現公司愿景有指導作用，使Y公司更快實現戰略目標，運用平衡計分卡在績效管理中落實理論與實際相結合。針對平衡計分卡分析，可以對Y公司未來發展提出以下幾點建議。首先，Y公司應合理控制負債比率，降低企業的財務費用，節約資金。Y公司從事于服裝生產，資金投入量不大，靠日常的銷售來維持公司的運作，不需要籌資盲目擴張，以免造成資金斷裂。其次，Y公司應降低成本，提高銷售毛利率。公司應提高品牌知名度，注重推廣，樹立品牌意識，使企業營業利潤提高。除此之外，企業不可忽視產品銷量，只有增加銷量，才可以保證企業利潤增加。服裝行業競爭壓力大，企業應該對內部進行科技創新，采取多元化戰略，生產時尚新元素產品，有步驟的推出新產品，公司單靠原有的成熟產品是不能持續發展的，為了公司將來更好的發展，必須拿出大量的資金用于研究開發新產品和新技術，雖然過程可能很長，但是創新才應該是一個企業發展的動力。研發資金的多少要根據企業運作情況，對將來進行預測，有計劃的投入。通過多種營銷策略吸引消費者，使企業經濟增長。

參考文獻：

[1]張麗萍，劉靜.基于平衡計分卡的企業績效管理研究述評[J].會計之友，2009 （06）：15-16.

[2]岳全燕，全水英.基于平衡計分卡的企業績效評價體系的構建[J].企業管理，2001（09）：112-115.

[3]費方域.什么是公司治理[J].上海經濟研究，1996（05）

作者簡介：

邵佳麗（1995.03- ），女，浙江人，本科在讀，研究方向：財務管理。