2015年我國商業銀行創新戰略研究

潘明球

[摘要]：2015年，我國銀行業經營形勢復雜嚴峻，客戶存款增速放緩，不良貸款逐級攀升，盈利能力日趨下滑。在這樣的背景下，銀行業進行了轉型突圍，商業銀行紛紛圍繞“認識新經濟、適應新經濟”的目標制定新的發展戰略，以求在經濟結構調整下堅持價值創造，嚴守風險底線。商業銀行2015年采取的創新戰略有互聯網金融、資產管理和綜合化經營等。

[關鍵詞]：互聯網金融 資產管理 綜合化經營

針對商業銀行近年來面臨的新形勢和新任務，國內商業銀行紛紛積極布局，探索新型銀行業金融機構發展方式。通過重大項目、體制機制建設、設立子公司等方式，在互聯網金融、資產管理和綜合化經營等方面展開戰略調整。

一、互聯網金融戰略

（一）交通銀行

交通銀行于2015年8月將原電子銀行部拆分為網絡渠道部和互聯網金融中心。網絡渠道部仍設在總行機關，互聯網金融中心被作為交通銀行探索互聯網金融的平臺。戰略上與母行錯位互補，差異化競爭，服務母行服務不了、服務不好、服務不到的客戶。創新上體現在不僅提供金融，還提供更廣泛的非金融服務，嵌入更多場景；不僅整合小微客戶，而且服務小型金融機構客戶。服務上利用大數據，做技術輸出方。組織上嘗試事業部加子公司的多觸角組織架構，包括市場化人才遴選、目標化考核、項目化管理等。

（二）浦發銀行

浦發銀行推出集團層面的互聯網化重點項目“SHPD+”（浦銀在線），以“一個平臺、三種服務模式、三類客群”為建設思路。一個平臺指“SHPD+”為浦發銀行集團統一的互聯網金融平臺，能夠一站式搜索和直達各子公司，輕松獲取專業服務。集團客戶共享、產品互通、系統互聯。三種服務模式指場景觸發業務、全程在線的客戶服務體系和跨界合作為基礎的互聯網生態服務。三類客群指服務個人互聯網生活，服務企業互聯網制造和貿易，服務小型金融機構。為了推進“SHPD+”項目，浦發召開了品牌發布會，在全行層面建立了“SHPD+”項目組，組長由分管零售的副行長擔任。由電子銀行部牽頭，建立了電子銀行部與產品、客戶部門的協同機制。由產品部門提供產品，電子銀行部負責系統建設和運營，按照“零售客戶-供應鏈金融公司客戶-金融市場客戶-金融同業-合作伙伴的客戶”的順序完成客戶和業務的網絡化導入。“SHPD+”項目的考核評價主要采用項目制。

（三）光大銀行

光大銀行由電子銀行部牽頭互聯網金融和所有電子渠道，有三塊主要職能：一是互聯網金融板塊，拳頭產品是陽光銀行；二是跨界整合，把客戶的金融屬性和生活屬性結合，與電商合作共建電商平臺，提高客戶粘性；三是云繳費，做機構、個人和客戶繳費的平臺，充分獲客，并與微信、支付寶合作。

二、資產管理戰略

（一）交通銀行

交通銀行自2014年開始實行資產管理業務的事業部改革，將與理財業務有關的資源整合，強調業務集中化、管理歸口化、人員專業化、招聘市場化。事業部共有70多人，成立了黨組，有一定的人事權，可以在總行指導下任命處級干部。在分配上由總經理說的算，部門一把手分配副總的工資，而且沒有最低限。改進了總分行間利潤分配，總行的利潤只核算自己經營的客戶。

（二）浦發銀行

浦發銀行以“全市場、全幣種”為口號打造資產管理的核心競爭力。在產品研發方面，從產品的幣種、期限、投資標的等方面不斷完善、豐富產品體系，在客戶人群、期限品種、申贖方式等各方面都實現了全面覆蓋。在風險管理方面，將資產管理業務納入全行風險管理體系，制定合規、信用、市場及投資管理四位一體的風險管理框架。產品創新方面，浦發銀行整合推出了“資管家”理財投資服務方案，以客戶需求為導向，力求解決各階段、各類型投融資需求，包括地方政府、國有企業、上市公司、金融同業及個人客戶五大類資產類型。組織架構方面，董事會于2015年5月通過設立資產管理全資子公司的議案，各項準備工作尚在進行中。

（三）光大銀行

光大銀行正在申請設立資產管理公司，主要目的是打破剛兌、市場化運作和獲取獨立的法律主體地位。組織架構上，目前理財部有6個處40名員工，財務報表、財務賬目、會計科目完全獨立。業務體系上，光大理財資產目前50%以上是債券，非標債權占25-30%，資本市場業務資產占10%，剩下流動資產占10%。資產來源于分行或總對總推薦，所有非標項目必須有分行落地管理。風控體系上，信用風險納入全行統一管理體系，投后管理落地到分行；市場風險制定了從投委會到部門層級的授權制度；流動性風險也納入全行框架，計財和風險部負責監督；操作風險零容忍。操作系統上，現有的信用風險審批流程使用全行系統；理財產品發行有獨立的理財登記注冊系統，現在正在投資端建設一個投資管理系統。

三、綜合化經營戰略

（一）交通銀行

交通銀行目前擁有交銀國際、交銀保險、交銀康聯、交銀施羅德基金、交通租賃、交銀國信6家非銀子公司。管控模式上，交通銀行對子公司實施相對較強的管理，子公司高管任命需經總行黨委會討論，一般由總行相關板塊的分管行長兼任子公司董事長。總行戰略投資部負責兼并收購、子公司管理、業績指標下達和子公司情況匯總上報。內部合作機制上，母行業務部門優先與子公司開展合作。薪酬機制上，子公司整體薪酬水平略高于母行，但并未完全市場化。渠道整合和平臺建設上，交通銀行還尚未完成母行和子公司間客戶信息和營銷渠道共享。風險管理上，按照銀行的要求管理子公司業務，風控要求較高。

（二）浦發銀行

浦發銀行已經設立了浦銀國際、浦銀安盛、浦銀金融租賃、浦發硅谷4家非銀子公司，目前正在接管上海國際信托并與英國一家金融機構合資成立貨幣經紀公司。2015年是浦發銀行綜合化快速推進的一年，將集團化作為十三五規劃的重點。集團管理方面，由資產負債部投資管理處牽頭，正在研究制定客戶營銷、后臺資源共享機制，明年將成立相關的委員會和領導小組。牌照布局方面，將在近期爭取多拿牌照，尤其是保險牌照，對沒有協同效應的子公司做退出安排。協同方面，去年發了一份促進協同的文件，未來將從集團層面統一管理，建立有利于交叉銷售的分潤機制、考核機制和資源分配辦法。

（三）光大銀行

光大集團綜合金融部負責集團聯動，規定同等條件下選擇集團內兄弟公司合作，利益分配主要看產品性質由子公司間商量決定。光大銀行目前擁有金融租賃和光大國際兩家非銀子公司，正在申請設立資產管理公司和消費金融公司。已設立的子公司由過去的牽頭部門負責管理，例如金融租賃由同業機構部管理，資產管理公司由理財部管理，而新設立公司的選址、股權架構、指標確定、考核和其他管理都由資本證券部負責。

四、對其他商業銀行的建議

對比交行、浦發、光大在相關戰略方面的開展情況，可以得出以下結論和建議。

互聯網金融發展方面，應當探索新建互聯網平臺與總行錯位互補競爭的方式。在銀行集團管控、戰略協同的要求基礎上，實現市場化人才遴選、目標化考核、項目化績效分配。借鑒浦發銀行“SHPD+”項目經驗，以零售板塊和電子銀行部牽頭，按照“零售客戶-供應鏈金融公司客戶-金融市場客戶-同業客戶-合作伙伴的客戶”的順序實現有序觸網、分步遷移。健全電子銀行部和客戶、業務部門的協同機制。資產管理方面，在人事任命、社會招聘、績效分配方面賦予資產管理子公司更多自主權。健全理財部門、投行部門和對公部間的協同機制，實現客戶和資產資源歸口化管理。加強資產管理公司與各分行的溝通與合作，逐步健全資產管理公司與分行的分潤機制。綜合化經營方面，應當與監管部門和集團加強溝通，規劃證券、保險、基金等非銀牌照布局。建立類似集團管理委員會等跨部門、跨子公司的協同架構，統一總行和子公司的戰略制定和執行。以高管任命、條線管理、戰略規劃、指標制定、業績考核為抓手，強化子公司管理和溝通，加強對銀行派駐子公司董事的激勵。制定銀行和子公司間業務協同辦法，建立有利于內部交叉銷售的考核機制和資源分配辦法。利用互聯網和電子渠道，有步驟的實現前臺客戶和渠道資源、后臺系統和數據資源的共享。

參考文獻：

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