如何成為員工心中的好雇主

文/宋澤群

如何成為員工心中的好雇主

文/宋澤群

“好雇主”這種說法往往會讓人們想起出手大方、對人友好的公司。但這些只不過是“好雇主”的其中一部分品質。“好雇主”所包含的意義更為復雜，要實現起來難度更大。任何企業如果想要蓬勃發展（或生存），就必須在許多與員工相關的事請上做出權衡和判斷。

二十一世紀是知識經濟時代，知識經濟時代的競爭歸根到底將是人才的競爭，一個企業如何合理使用人才、開發人才的潛力、吸引和留住人才，將成為企業成敗的關鍵。目前，我國外貿企業人才嚴重流失的現狀已經給我們敲響了警鐘，且引起廣泛的關注，下面的故事或許能給我們一些啟示。

作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，翰威特調查認定的亞洲和中國最佳雇主有一個鮮明的共同特征，就是這些最佳雇主無一例外地“放水養魚”，演繹著員工高度敬業的神話，是一個個長袖善舞的人力資源專家。

資本向往極端的利潤，資本家追逐最大的剩余價值，這是過去幾百年間商業社會演繹的充滿血腥氣味的歷史。如今這一歷史正在改寫，當代雇主越來越明白手中企業的公眾意義，越來越明白自己的社會責任，其中很重要的一點，就是要學會“養魚”，就是要善于關心員工，培養人才。

血汗凝結的剩余價值

自從馬克思發現了“剩余價值”，雇傭工人創造的超過勞動力價值的價值被資本家無償占有的剝削現象大白于天下。貪婪的資本家通過雇傭關系剝削勞動者的剩余價值，榨取他們最后一枚錢幣，然后把他們無情地拋棄。

現代資本主義的文明，無一不是用勞動者的剩余價值堆砌而成。一個半世紀前，為了逃避戰亂和饑荒、幻想淘金致富的數萬中國勞工并沒有成為富翁，他們的掘金夢湮滅在修建將美國東西兩岸聯結在一起的太平洋鐵路的艱辛勞作之中，破碎在洋人的皮鞭下。

這條用2000條性命換來的大鐵路，最終改變了美國商業和財富的分布，并打開2000公里土地的空間和價值，拉近了美洲大陸的距離：從紐約到舊金山的旅途一下子由6個月縮短成7天。

現代作家夏衍筆下的包身工——“一種罐裝的勞動力”，一個個被資本家壓榨得皮包骨頭，連呻吟的力氣都沒有。于是釀成罷工，憤怒的工人集會游行，甚至與資方發生武裝對抗，搗毀機器。

德國偉大詩人海涅在詩歌《西里西亞紡織工人》中表現了工人階級對統治者與剝削者的強烈的階級仇恨和不可遏止的憤怒。詩中的工人形象是自覺進行斗爭的戰士，是舊世界的掘墓人，他們將三重詛咒織進了埋葬德意志的尸布，表現了工人階級埋葬舊世界的巨大決心。

當然了，他們也是為了爭取在其創造的剩余價值中多一點生存的空間。

勞資利益共同體

如今，在經濟全球化背景之下，勞資關系發生了微妙的變化，員工不再單純地是雇主的賺錢機器，而是與雇主目標一致的利益共同體。

當代精明的雇主不再敲骨吸髓地剝削員工的剩余價值，而是有意識地增加生產成本，通過培訓、外派學習進修、輪換崗位鍛煉等途徑來提高員工的素質，同時加強技術研發，提高企業的核心競爭力，謀求持久的更高層次的利潤。

位于紐約的美國大通曼哈頓銀行是世界50家大銀行之一，它的財氣也體現在重金培訓企業員工上。

大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。它們平均每年對教育經費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內部素質的提高。

讓企業更好地對員工負起長遠的責任

而雇員對雇主的忠誠度也在提升，他們以公司為家，把個人的榮辱與公司的興衰聯成一體。

在美國艾歐史密斯公司有著130年的悠久歷史，凝聚人心的不是高薪，而是一種追求卓越的機制。誰上誰下，不是憑裙帶關系，而是憑個人奮斗。公司鼓勵員工們奮發向上，一個油漆工可以升到部門經理的位置，全憑個人一步一個腳印往上爬。在艾歐史密斯，你想踩著別人的肩膀升官或是靠請客送禮來巴結上司博取歡心是辦不到的。你想加薪，想當官，就要拼命干，干出非凡卓越的業績來，董事長和老總才能賞識你，才能給你的兜里塞紅包，才能提拔重用你。

在艾歐史密斯不斷成長的過程中，是企業共有的價值觀以其強大的力量把全體成員凝聚在一起，這些價值觀使自1874年以來的傳統得以延續，那就是卓越、誠實和正直的傳統，那就是使得艾歐史密斯成為一個強大公司的傳統。

這就是企業凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說的企業文化。正因為員工們聚集在追求卓越的旗幟下，艾歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽，因為這里有他們施展才華的舞臺和氛圍。在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現過62年工齡的老員工。

當代精明的雇主不再敲骨吸髓地剝削員工的剩余價值

愛惜公司的人力資本

“放水養魚”體現社會責任

現代企業評價體系也把企業社會責任感列入重要的考核指標，這是企業實力和社會信譽的一個標志。

如果把不遺余力地剝削員工的剩余價值比喻成“竭澤而漁”的話，那么愛惜公司的人力資本，關愛員工，體貼員工，就是“放水養魚”。

翰威特2011年最佳雇主在經營過程中時刻牢記“員工至上”。他們深知需要通過哪些措施吸引和留用優秀人才，幫助企業實現預期經營結果。他們充分結合企業的經營目標，通過推行各種政策和操作方案來確保員工敬業。當各地企業仍面臨人才管理和留用問題、全球經濟和政治環境存在諸多不確定因素時，那些力爭成為最佳雇主的公司將能夠更好地保持長期發展。

排名第一位的東軟是一家成長型企業，著力為員工創造源源不斷的發展“機會”，使員工獲得立體式的鍛煉，擁有尊重感、成長感和成就感。“東軟員工的內部流動性很大，他們大部分是選擇了新的職業方向、工作地點，也選擇了新的領導。”東軟在考核一個干部的績效時最常問的一句話是“你培養了哪幾個骨干員工？”東軟每一位管理者必須要愛護自己的下屬，并希望每一位管理者都能受到員工的尊重和公司的認可，東軟在干部選拔和人才提升上“不求完美，只求合適”。豐富的發展機會，良好的激勵機制，使東軟員工的流動率每年低于業界平均水平十個百分點以上。

我們時常看到一些企業把員工當成賺錢的機器，只知剝削其剩余價值而不知疼愛和關心。最佳雇主們反其道而行之，比如2007年最佳雇主飛索中國把瑜伽室搬進公司，給員工營造個人活動的空間，調節生活，釋放過剩的精力。這對以年輕員工為主的IT企業來說，飛索中國的做法無疑是一個標桿，以人為本，關心員工八小時之外的生活，人文關懷做到了極致，員工們充滿生機和希望，焉能不全身心地工作？

為了作出最明智的決定，做得成功的雇主在評估員工、分析工作流程以及實施各項指標的時候，可能會讓人覺得不近人情和過于精打細算。

但是，這種數據導向型管理方法能夠讓雇主和員工同時受益，尤其是當公司具備了成為“好雇主”的另一個關鍵要素—有號召力的目標時更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關方獲利或只是針對一個業務問題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發他們貢獻自己的最佳才智。

面對當今商業社會的重大轉變，營造這樣一種工作環境對各公司顯得越來越重要。幾種現象同時出現，其中包括在線信息分享的爆炸式增長，道德消費者的出現和提倡公德意識的千禧年的到來，使得我們進入了一個新的經濟時代。我們將其稱為“道德時代”。在這個時期，公眾獲得一種新的力量，對公司的所做所為施以相應的獎勵或懲罰，而且公眾越來越經常這么做。結果，能在未來長盛不衰的公司將是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服務的好賣家，同時也是員工的好雇主。

著力為員工創造源源不斷的發展機會

我們下面會講述“好雇主”所需具備的條件，這既適用于贏利性組織，也適用于非贏利組織。這基本上是筆者通過二十年的研究和客戶咨詢得來的成果。他們在這二十年間總結出了對提高業績行之有效的員工管理方法。

這一框架由三個基本要素構成：致力于創造價值且對員工負責的組織、周密的數據分析和鼓舞人心的目標。

致力于創造價值且對員工負責的組織

員工不再單純地是雇主的賺錢機器

好的工作場所應該是為客戶和其他利益相關方（包括期待投資回報的企業擁有者）創造價值的地方。只有這樣的組織才有能力為員工擔負起長期責任，為他們提供職業安全以及發展和晉升機遇。這會產生一個良性循環，因為組織對員工的付出往往會激勵員工最大程度地發揮自己的潛質，為企業創造價值。

也就是說，創造價值的組織最主要的因素就是對員工的長期責任，即：

.獎勵員工培養達成組織目標所需的技能；

.提供晉升機會；

.認可員工的成績；

.讓員工能夠在工作中有安全感。

除了對員工的關心，培養和維持一個創造價值的組織還需要領導力、工作和學習方面的因素。

溝通：以領導的身份進行溝通并不困難，但以領導的身份進行有效溝通并不容易。這需要時間、努力和技巧。公司需要組織內的各層領導者進行高效溝通，需要領導者和管理者不僅有效地傳達對員工的期望，而且對雙向溝通秉持真正開放的態度，而后者可能就會更困難一些。

行為：領導者的行動也能傳遞很強的信息。領導者必備的行為特質包括與員工共同努力找出并消除有效完成工作的障礙，遵循和體現組織的價值觀，并展現自律、道德的行為。

工作環境由多個部分構成，包括聘用制度、崗位設計、工作流程、條件、問責制度和薪酬設置。

這些部分綜合構成了為組織的所有股東創造價值所需的基本條件。許多高管相信組織的這些“日常”運作職責可以交托給別人。雖說高管確實不應也不能參與工作環境的日常瑣事的管理，但所有對組織考察都表明：高管放棄管理責任的行為會導致企業迅速沒落。

從工作的角度來看，企業高管必須保持必要的警覺。

學習：學習是解決經濟問題的靈丹妙藥。不論組織或者個人都能通過學習增強適應能力和對變化的反應能力，從而變得更加敏捷。學習是創新的基礎；不學習新知識根本就談不上創新。在工作中，學習提供了一種難得的機會，使雇主和員工的利益能夠達到完全一致，并能使雙方都能從中獲益。

周密的數據分析

傳統的評估體系對于公司的運作十分關鍵，但往往會使公司更難成為讓人稱羨的雇主。盡管CEO聲稱“員工是公司最重要的資產”，但其實私下里他們還是把員工當作成本進行計算。

從某種意義上來說，員工理應當作成本計算。畢竟他們不是由雇主所擁有，而這是件好事。傳統的測量方法有失偏頗，妨礙了企業在對待員工的方式上取得理想的平衡點，也因此損害了雇主的利益。

一種新的趨勢正在出現，主張以新的方式采集、編輯和分析數據來獲得真正有價值的信息，用于指導后續的決策，糾正以往的失衡之處，幫助雇主把員工既當作成本，也視為資產，從而進行更合理的評估。

其概念相當簡單：采集并綜合林林總總的數據，從而獲得連那些最熟悉業務和最富直覺的管理者都難以洞察的知識。

目前有一些工具，可以讓組織通過數據分析而獲得與企業的人力因素相關的業務信息并采取相應行動。正確運用這種工具將帶來兩種好處。組織可以更有效地為客戶和其他人創造價值。同時，該工具所提供的定量信息可以彌補常規會計方法過于注重成本的不足，從而讓企業更好地對員工負起長遠的責任。

雇主越來越明白手中企業的公眾意義

鼓舞人心的目標

好雇主需要具備的不僅僅是上述要素，還需要一個鼓舞人心的目標。該目標需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望實現的目標。

在過去數十年間，公司通常奉行“股東價值最大化”的理念，讓公司的所有者受益，而很少考慮員工或受公司影響的社群的利益。

即使公司的目標聽起來很崇高，但如果不真實也不會有號召力，無法鼓舞人心。如果公司標榜環境保護卻在污染控制措施上偷工減料時，就別指望員工會對工作滿懷熱情，達到最佳表現。

不過，有越來越多的公司漸漸將我們所說的“員工事業”的范圍擴大，從而讓員工成為股東。不論是明確寫入公司的規章制度，還是悄然融入企業文化，這種觀念有助于確保公司重視并且尊重員工。范圍更為擴大的“員工事業”也會激發員工的積極性和忠誠度，令他們對工作更加投入。