數字化金融時代下的互聯網銀行

在過去500年里，零售銀行一直以實體的形式開疆擴土，然而在最近50年里，這種擴張模式遭受了挑戰，銀行開始轉戰虛擬電子空間。當21世紀的第一個10年結束時，我們在數字分銷領域的發展終于瓜熟蒂落，不僅有所作為，而且被證明可以大有作為。但不幸的是，大多數銀行裹足不前，還停留在20世紀。對于傳統零售銀行來說，是時候跟上潮流了，聚焦虛擬電子空間。在新的發展領域，傳統的實體分銷就像是蛋糕上的奶油——口惠而實不至，而不是相反。

數字外星人和數字原住民

對于零售銀行的未來發展，市場上的爭議不斷。例如有些人質疑： 《第二人生》和Facebook等事物不是已經成為過眼云煙嗎？或者說，它們對零售銀行的未來真的很重要嗎？對此，我無言以對，因為這類問題只能顯示出提問者是“數字外星人”。

“數字外星人”和“數字原住民”都是馬克·普林斯基發明的詞匯，用來區分數字時代不同代系的人。按照普林斯基的說法，數字外星人指那些無意接觸互聯網最新技術的人，而數字原住民是打小以來互聯網就是其生活一部分的年輕一代。數字原住民是所謂“數字一代”或“電子一族”那代人，無論你如何稱呼他們——不是時不時地想著要上網，而是整天生活在互聯網上，這些人不會把銀行分行、電話服務中心和網絡等作為獨立實體存在區別看待，這些東西是他們生活的一部分。零售銀行之所以在這個問題上還看不清未來的方向，就是因為這些銀行還是由那些“數字外星人”或“數字移民”管理，這些管理者本身甚至還沒有融人數字生活之中。

例如，源于歷史，零售銀行總是擁有強大的分行網絡。它們在20世紀70年代引入了ATM，在80年代建立了電話服務中心，90年代開始觸網，進入2000年，增加了移動銀行業務。但每一次，零售銀行都只是在原有的分行網絡這個“蛋糕”的外層再裹上一層而已。銀行的分行網絡就是基礎，而電子分銷不過是蛋糕上的一層奶油。

這就是為什么零售銀行在整合電話服務中心與互聯網渠道時總是談及多渠道戰略：它們想把移動銀行業務與電話服務中心連接在一起，為了保證在分行業務和互聯網業務上維持統一形象，它們在客戶關系管理上左右為難。

對此，我的看法只有一個：銀行只有一個渠道。無論是電話服務中心、互聯網渠道，還是移動銀行渠道，都應該歸為電子渠道。這個渠道不但能夠突顯銀行的規模，而且為所有業務終端提供堅實基礎：移動銀行、電話服務中心、互聯網和傳統實體分行。

如同銀行開設實體分行一樣，銀行的電子渠道是基于IP（網絡之間互連的協議）技術建立的。這是一個十分重大的觀念變化：銀行應該停止多渠道的思維模式，而且應該認識到所有渠道都是通過“數字”這個載體運行的。電話服務中心、ATM、實體分行、互聯網、移動銀行，所有這一切都是通過數字傳輸運轉起來的，因為基于數字化的網絡已經覆蓋銀行業務的方方面面、邊邊角角。所以，事實上，銀行已經成為互聯網銀行。

但按照許多銀行的邏輯，這種思維方式是完全錯誤的，因為它們還依賴歷史的發展經驗，并根據業務的復雜程度，用層層疊加的方式擴展所有業務。當銀行還是以實體分行作為其發展基礎時，ATM、電話服務中心和互聯網渠道都是一層層奶油，疊加于銀行的基礎服務之上，電子渠道則被視為核心分行渠道的補充部分。這就是為什么這些渠道總是各自為政，相互之間總是存在縫隙。

但今天，我們已經進入“數字原住民”占絕大多數的時代，明天更是如此。隨著“數字一代”的崛起和成熟，隨著“數字原住民”主宰世界的時代到來，如果銀行的業務模式還是以實體分行拓展為基礎，而把數字渠道當作一層好看的奶油，那么它們還能起到什么樣的作用呢？

對于銀行來說，應該考慮其業務的電子結構了，雖然十分痛苦，但應該咬緊牙關承認，零售銀行應該以電子分銷結構為基礎，無論是電子渠道還是實體渠道，都應建立在這個基礎之上。

如果銀行以電子網絡為基礎，電話服務中心、實體分行、互聯網、移動銀行都是基礎之上的不同層級，那么它該如何重新打造呢？如果實體分行成為電子網絡基礎上的補充業務，形同雞肋，那么又該在哪里設立分行，又該如何建立其業務基礎呢？如果銀行之間的區別在于其數字基礎，而不是實體分行結構，那么銀行會雇用哪種業務員，而且會通過何種渠道招聘呢？

今天任何想在一張白紙上重新謀劃未來發展的銀行都會用這種方式思考，再加上正確的領導和完美的執行，它就能克服基于傳統結構和傳統業務模式的市場中存在的競爭乏力現象。要做到以數字網絡為銀行的核心，把不同渠道和實體分行的業務作為基礎之上的不同層級考慮，從現在開始改變。沒有分行的互聯網銀行

銀行設計互聯網銀行新時代時，起始點必須是客戶和員工。然后，以此為起點，銀行需要考慮如何利用數字資源建立流程和組織架構，最大化地覆蓋和支持這些客戶和員工。最后，銀行必須考慮為了支持那些使用數字網絡的實體組織架構，傳統的實體業務如何融入新的數字結構中。

在這里，最重要的考慮點是建立數字架構。這意味著銀行必須認識到，在數字流程中，銀行業務應該被拆解，然后再考慮如何才能實現重建。作為一家互聯網銀行，所有銀行業務可以被拆解得粉碎，但更為重要的是，銀行可以塑造成把三種數字業務融為一體的對外形象：銀行產品的制造商、銀行交易的處理商，以及銀行服務的零售商。

就此而言，銀行的數字化在戰略高度變得更加有趣。首先，銀行產品應該被拆解，每一種銀行產品可以被拆解成最小公分母的基本單位，再重新組建成新的產品形態和結構。以最小基本單位為基礎的銀行要求發揮出銀行的最大潛力，用于創建基本的小產品形態。或者創建出目標形態，然后提供給客戶，按照他們的意愿進行任意組合。

其次，再切入業務流程，既然我們打造了以應用為基礎的產品理念，那么就應該開始考慮把流程變為源代碼開放。公開外包數字流程的做法十分普遍，這一做法已經瓦解并且改變了所有傳統流程，從操作系統如何運作、面對面的Linux操作系統，到谷歌如何開發出無所不能企及的解決方案。

最后，客戶關系也將出現改變。過去，銀行的客戶關系非常人性化，銀行重視一對一的服務關系。隨后，關系開始疏遠了，變成一對多的關系。現在，客戶關系數字化之后，又回到一對一的服務關系。

本文節選自《互聯網銀行》，部分文字有刪節