美的的供給側改革

本刊記者/趙東輝 劉宏宇

美的的供給側改革

本刊記者/趙東輝 劉宏宇

與會者在美的集團展臺展示的洗衣機前交談

“做減法是為了做加法”“退一步是為了進兩步”，制造業巨頭美的集團的“生存哲學”引起研究者的興趣。在家電行業普遍低迷的形勢下，美的逆勢而上、后勢強勁，2015年經營收入微降，但凈利潤比上一年增長20以上。美的“逆生長”的奧秘在哪里？

不在非戰略機遇上浪費戰略資源

“2011年的國際形勢不錯，企業訂單充裕，但出現‘門口車水馬龍不掙錢’的現象。”美的董事長方洪波說，“我們開始意識到，制造業‘大規模、低成本’的發展模式已經走不通了，必須壯士斷腕尋找新模式，不在非戰略機遇上浪費戰略資源。”

美的負責研發工作的副總裁胡自強說：“明顯缺乏品牌競爭力的剃須刀、電子鞋柜、太陽能熱水器、櫥柜等30多個品類被關掉了。低毛利、虧損的產品不做，刪減產品類型近一半。當時100元以內的電飯煲、風扇和300元以內的電磁爐也下馬了。”

數據反映了美的去產能的力度：2011年集團共有2.2萬個產品型號，2015年精簡到約2000個型號。

為配合收縮產能和戰線，美的關停部分廠房并退還土地。2011年以前，美的在全國擴大投資建設生產基地，近年則主動關停和退還在天津、重慶、武漢、荊州等地的部分廠房和土地。目前美的生產基地廠房、倉儲面積均比2011年減少近3成。

“這些改革今天講起來云淡風輕，但是做減法的過程無比艱難。”方洪波說，“關閉工廠與基地，要考慮裁員和管理層安排等，震動比較大。比如，某個城市的工廠要關，1000畝的土地都規劃好了。我只好去找當地領導‘賠罪’。”

在全球創建研發中心實施產品革命

圖為位于廣東佛山的美的生活電器用戶測試中心

與關閉部分廠房形成鮮明對照的是，美的在全球創建研發中心。除在佛山、上海、合肥、無錫等地建有9個國內研發中心外，還在美國、意大利、日本、巴西等國家建立了6個國際研發中心，目前還正在德國、韓國、新加坡、臺灣等地籌建研發中心。

盡管美的員工近年來大幅減少，但研發人員數量每年遞增10。集團副總裁李飛德介紹，目前企業有研發人員6000人，預計到2017年將超過萬人，其中外籍專家200人，碩士博士以上人員占比達30。研發投入占銷售額比例逐年提高，2015年企業研發投入總額高達53億元。

“以前賣幾百元的電飯煲，現在能賣到幾千元。”美的生活電器事業部總經理李國林說，“傳統產業仍有發展空間，要把現有的家電這碗飯吃好，必須進行‘產品革命’。”

“最多的時候，一天要煮上百鍋米飯，品嘗200至300口，將近10小碗。”美的生活電器事業部首席產品經理黃兵談起產品開發的細致過程深有感觸，為研究一款適合中國消費者的電飯煲，他們耗費3年時間走訪全國各地，了解不同地域的氣候、海拔與用戶的口感差異。由此，32個用戶實驗室在全國范圍建立起來，通過每年高達11萬份的測試數據，1000多種大米的研究數據被匯集成一張“大米地圖”，每種大米的最佳烹飪控制方法都有了相應數據庫。

退一步是為了進兩步

著眼于“產品革命”的改革，雖然陣痛強烈，但讓改革者嘗到了甜頭：2015年美的營業收入1384億元，僅比2011年增長3.2，利潤卻增長了106。經濟學專家認為，美的生產經營的是傳統行業產品，其“產值滯增、利潤倍增”的現象，正是供給側結構性改革到位的集中體現，對制造業企業帶來啟示。

啟示一：要勇于舍棄眼前利益，增強定力。2011年美的實現營業收入雖然超過1000億元，但自有資金為負51億元，資產負債率達67，看似發展勢頭好，盈利能力卻較低。美的管理層敏銳地感受到“盛極而衰”的風險，即于當年啟動“二次創業”。

“美的刪減產品類型承受著巨大壓力，尤其是當轉型成效未顯、股票價格下跌時，外界質疑聲不斷，集團內部也涌現一些疑問的聲音。但我們堅信，今天不‘忍痛割愛’，明天就可能面臨更大的痛苦。退一步是為了進兩步。”方洪波深有感觸地說。

在2012年營業收入比2011年少300億元的情況下，美的堅持既定戰略，直至2015年企業爆發出前所未有的活力，負債率下降11個百分點，自有資金增加700億元。

啟示二：推進“供給側改革”，要有全球化視野、全球化參考坐標。美的騰出空間和精力著手全球化拓展，與開利、博世、希克斯等家電巨頭開展合資合作，持有日本東芝白電80.1股權，還發起對德國庫卡的要約收購。在巴西、白俄羅斯、埃及等國建立生產基地，實現生產與產品設計本地化。

2015年美的海外收入達80億美元。“通過結構性改革，美的三五年后有望在技術上占據全球家電領域制高點。”方洪波說。

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