家裝O2O不能玩燒錢需要持久戰

婁月+白羽

打造生態的過程，

就是不斷創造新的供給，

形成交易規則、金融支持和供應鏈能力。

EW：2016年初，新美大高調入局裝修市場，得知這一消息后，您和團隊做了哪些事情？

WGB：我們內部甚至都沒有討論過這件事，為什么？裝修領域不是第一次有巨頭闖入了，之前有一家媒體領域的巨頭進來，最后不了了之。還有一家是房產領域的巨頭，投入重金做裝修，不但沒有什么突破，反倒喪失了作為主業的房地產戰場。我們看到太多比新美大還要風光的巨頭都已經鎩羽而歸，所以不會再擔心什么。

王國彬認為，不是做了一個App就叫互聯網家裝公司。家裝O2O是要用互聯網手段提高全產業鏈的效率。

從商業邏輯上來講，如果你之前是做電影票的，切入到餐飲一定比較容易，因為是輕量級、相對標準化的領域。但是跨界到家裝領域就不一樣了，它的鏈條太長，不僅需要你有流量能力，還需要有供應鏈能力和服務鏈能力。供應鏈能力和服務鏈能力不是短期內就能掌握的，也不是花錢就能搞定的，一定需要時間去沉淀和積累。

再者，每個企業都有自己的基因，高頻基因和低頻基因的玩法又截然不同。高頻基因的企業如果口碑沒做好，是很容易修復的。舉個簡單的例子，我們用地圖導航，有時候它會繞路，挺煩的，但是過了幾天你再用這個地圖，導航又特別準了，你又覺得還挺好用的，它能修復用戶口碑。但是裝修就不一樣，一次做不好，用戶就把所有的路給堵死了。

EW：在您看來，家裝O2O的本質是什么？

WGB：用全產業鏈的視角，通過互聯網技術手段，極大地提高家裝產業鏈的生產效率，降低行業成本，這就是家裝O2O的本質。我這里有三個關鍵詞，一是全產業鏈視角，二是以互聯網技術為手段，三是提升效率、降低成本——有視角，有手段，有目標。

EW：在家裝O2O這個領域，要想做出些名堂，必須要觸碰到產業鏈環節？

WGB：如果不碰產業鏈，就不叫O2O，你還是在做一家傳統的裝修公司。企業價值分為很多種，有些人在營銷形態上進行創新，比如現在所謂的“互聯網家裝”，宣稱按多少平方米報價喊得如火如荼，但深究下去，它的施工機制和運作機制還是傳統家裝公司的做法——層層轉包、零散作業，東邊接個訂單，西邊接個訂單，效率是不是很低？不是做了一個App，就可以叫做互聯網家裝公司。土巴兔為什么可以是互聯網家裝公司？我能在海量規模的基礎上，靈活調度、規劃物流配送路徑，可以按網格分片區來管理等等。我們既然談本質，就不能只在表層做創新，好比我們讓一個人變得精神，你不能只在臉上刷一層粉，還應該幫他調整身心，讓他即使不化妝，也能容光煥發、精神抖擻。

EW：自2015年3月之后，土巴兔就沒有再透露新的融資情況了?，F在的融資進展是什么樣的？

WGB：通常來說，企業融資出于兩個目的：一是多儲備一些糧草作為保障，二是行業的市場格局還未形成，需要借助資金確立優勢。我們上一輪（C輪）融資的錢，到現在一分錢還沒有用?，F在投資市場相對冷清，風投都在追逐領域的龍頭項目，所以經常有投資者問需不需要再融資，我們也會跟他們聊一下，但其實土巴兔對資本已經沒有那么渴望了。

土巴兔現在糧草充沛，不缺錢。其次從2015年起，我們在家裝市場上的用戶規模超過了從第2名到第50名的用戶總和，形成一家獨大的優勢。

EW：去年土巴兔開啟了第一次大規模全方位的品牌推廣活動，現在看取得了什么樣的效果？你覺得哪種營銷手段最有效？

WGB：產生的效果還是比較明顯的，在用戶心中已經形成了“裝修就上土巴兔”的認知。很讓我們意外的是，土巴兔作為一個低頻領域的品牌，百度指數一度超過了“裝修”這個關鍵詞，它在用戶心中的地位超越了我們的預期。

營銷的前提條件是你的東西確實好，也就是得有口碑。做營銷一定是立體的，不能過分依賴于某一種渠道，從電視到互聯網，從公交、地鐵到電影院，要打組合拳，這樣效果才能明顯。

EW：你在土巴兔之前的兩次創業經歷，對當下這次創業有什么影響？

WGB：我的第一次創業是做連鎖的IT培訓學校，第二次創業是做互聯網搜索引擎。一次在傳統領域，一次在新經濟領域。一次相對成功，一次算是徹底失敗。第一次創業的時候我年紀還小，但是規模做得很大，我覺得核心原因在于那時就特別注重口碑的傳播，所以后來做土巴兔的時候，我依然注重口碑，注重抓質量。

第二次創業失敗的關鍵原因就是不夠專注，步伐邁得太大，希望一下子就給用戶呈現最完美的東西，而不講究小步快跑和迭代。所以現在我做土巴兔就特別注意節奏，先解決流量問題，然后解決地推問題，再解決服務鏈和供應鏈，一步一步地來，不能想著一口氣所有的能力都具備、所有的價值都實現。你要活下去，就得由點到面地滿足用戶需求，由輕到重地創造客戶價值。

EW：在您準備創辦土巴兔的那個時間點，是什么原因讓您選擇了家裝這個領域？

WGB：土巴兔是我的第三次創業，正式啟動前還是很慎重的。我的興趣愛好是技術這一塊，但是純做技術又很難構成自己的壁壘。在選定下一個創業方向時，我對IT技術發展史做了審視和思考，發現這個產業十多年出現的巨頭都是有規律的——1999年IT技術開始與資訊行業結合，大家瀏覽新聞看的是新浪、雅虎;2000年初，技術與通訊結合，QQ開始流行;再后來，技術開始跟游戲相結合，2003年到2005年是盛大非常風光的幾年。接下來就是IT技術與購物結合，淘寶成為新的巨頭，京東、唯品會逐漸起勢……所以你會發現這是一個從輕到重的過程。

創辦土巴兔的時間，還沒有風口的概念，也沒有O2O的概念，但是我判斷未來的方向應該是技術加傳統產業，而且一定是與吃穿住行、醫療領域密切相關的產業。確定了這個方向之后，具體要選擇哪個產業呢？我又給自己定了幾條標準：第一，這個產業必須足夠大。第二，這個產業必須有痛點，有痛點我才能去解決痛點、創造價值，從而在其中分享價值。第三，產業的競爭格局尚未形成。裝修正好特別符合這三點。

EW：那您怎么看在土巴兔之后，依然不斷有人進入這個行業，特別是去年到今年，家裝O2O領域的創業表現得非常活躍，這是為什么？

WGB：就是因為這個行業太大，有想象空間，就是這個意思。任何一個行業，大家都知道O2O是未來的方向，家裝行業也是一樣。但是做家裝O2O，本質上還是要把流量能力、供應鏈能力和服務鏈能力積累起來，否則做不起。所以你會看見有很多人進來，失敗了，然后又進來一波，又失敗了。

EW：感覺互聯網家裝行業的競爭還沒有那么激烈，但是土巴兔已經一家獨大了，這樣會不會不利于培育市場？

WGB：我認為這個行業允許很多人進入，需要充分競爭，但是目標結果絕對不是讓這個市場繼續過度分散，這是對產業不利的事情。很多行業都應該是鼓勵多人進入，但是結局一定是集中化的，調度效率才能高，生產效率才能高，這是從本質上去考慮的。

EW：土巴兔IT能力體現在哪里？

WGB：土巴兔每天要與十萬多個業主進行電話溝通，如果沒有強大的IT系統調度，一定會出亂子。另外，我們每天要管理那么多工地，什么時間哪個工人該進場，哪份材料應該進工地，都是通過系統調度。每個訂單應該怎么去分配，如何定價，如何規劃物流的配送路徑，這都是基于大數據才能做得出來的。

EW：現在用戶規模大概是多少？員工和訂單數量增加了多少？

WGB：現在土巴兔每天獨立的訪問用戶已經超過了300萬，峰值期能達到400萬。這在低頻領域已經是一個非常大的規模。我們員工人數在2015年從1000多人增長到3000人，但今年沒怎么增長，我們更希望通過提高效率來降低對人員規模的依賴。訂單數其實從2014年以來每年都是4倍的增長速度。

EW：面對訂單和員工數量的迅猛增長，您的管理方式有哪些變化？

WGB：當企業快速發展的時候，其實有時候反而可以稀釋對管理的依賴程度。也就是說，當企業處于快車道時，你不需要天天盯著員工，因為他自帶一種向心力，這是一個互聯網公司的典型特征。

互聯網公司始終強調的是超強的學習能力，我經常跟同事說，你們大腦的CPU，基本上每周都要迭代一次。我認為互聯網公司就是逼迫很多年輕人不斷挑戰自己的成長極限，不斷超越自己。當然這不是說不需要管理，我們從去年起在美國通用、盛大、華為等知名大公司引進了很多中高層干部。這些企業已經有非常成熟的管理體系，對土巴兔的管理亦有非常大的幫助。

EW：土巴兔目前覆蓋了多少個城市？

WGB：我們在全國250個城市開通了服務，但是精細化運營的城市是27個。

EW：精細化運營的城市就是在當地設立一個分公司？

WGB：對，設立一個分公司。一二線城市提供的服務比較全，有一站式的裝修建材、裝修保、免費的第三方鑒定等。針對其他城市的服務目前只是幫助用戶找到滿意的裝修公司。

EW：您提到“痛點就是用戶可以感知到的價值突破點”，土巴兔從創立至今，都解決了哪些痛點？用戶現在最新遇到的痛點又是什么？土巴兔又是如何去解決的？

WGB：第一，土巴兔解決了業主與裝修供應商的連接問題。過去業主需要一家一家找裝修公司，或是裝修公司不斷地騷擾消費者。而我們讓幾家裝修公司先給業主免費設計，改變了連接方式;第二，改變行業的交易方式——我們實現了裝修款滿意后支付;第三，我們改變了裝修公司和工長的生存方式，通過統一生產規則、生產工具和輔料材料，讓他們更容易把品質做好。此外2015年，我們上線建材商城，提供一站式家居建材的采購服務，還創造了直接在土巴兔平臺上找工長的服務方式。

做家裝O2O，本質上還是要把流量能力、供應鏈能力和服務鏈能力積累起來，否則做不起。

2016年我們會著重解決精細化運營問題，即把自己的價值更好地傳遞給用戶，通過具體的細節感受到品質好、價格低、省力省心?；ヂ摼W公司在快速擴張期，往往不會在一些不是特別重要的點上花那么多時間。但我們率先跑了出來，滿足了核心價值后，再不斷迭代，去豐富和細化它。

EW：不斷解決痛點的過程中，商業模式發生過變化嗎？

WGB：商業模式其實可以分成兩部分：一部分就是你所滿足的用戶價值由輕到重，另外一部分就是你的收入模型也不斷演變，收入來源從廣告到建材銷售，未來可能更多地來自于金融。

阿里巴巴集團總參謀長曾鳴教授說，一個好的生態應該是生長出來的，剛開始是混沌的，后來新的物種不斷出現，新的規則陸續形成。這句話給我的觸動很大。回憶我自己的創業歷史，其實就是這樣子，土巴兔本質上就是不斷創造新的供給，形成交易規則、金融支持和供應鏈能力，一步一步演變成家裝行業的新生態。從中，你的用戶價值不斷演化，你的收入形態也在變化，這就是商業模式在不斷地更替，反映到運營模式上，就是由點到面，由輕到重。

EW：土巴兔在整合裝修游擊隊，能透露下是如何整合的嗎？現在進行到哪一步了？

WGB：我們習慣把工長稱為裝修游擊隊。在傳統的線下市場，工長饑一頓飽一頓是常見的現象，有時候做完了活，還拿不到錢。業主也不信任工長，生怕質量不好，出了問題都找不到人。土巴兔就是要解決這些問題的。對于工長，我們可以讓口碑好的永遠不擔心缺活，干得好裝修款會馬上給你。對于業主，過去擔心售后沒人解決，以后即使你找不到工長，土巴兔也會幫你解決。而且在施工過程中對工程質量不滿意，可以拒絕支付裝修款，直到工長整改到你滿意為止。

事實上，我們并不在乎工長的數量以及規模增長，如果你太在乎數量反而有問題。因為土巴兔的初衷并不是要讓所有人都能拿到訂單，我們只挑選那些最優秀的工長，而優質的供給永遠都是稀缺的。土巴兔每天有幾百萬的流量，可以源源不斷地輸出訂單，通過流量優勢去制定規則，就可以將優質的工長沉淀下來。

EW：很多創業公司往往死于沒有流量和規模，土巴兔的流量優勢是怎么形成的？

WGB：我是技術出身，所以會非常重視數據和內容的沉淀?，F在信息爆炸，但是優質的內容又是稀缺的。比如業主在百度上找一張效果圖，這張圖既不知道是誰設計的，也不知道最后能不能實現。在土巴兔，我們有整個小區的完整設計方案，甚至還有3D效果展示，這就是優質內容。

很多人把土巴兔的內容搬到自己的網站上去，有用嗎？沒有用。原創和抄襲的含金量是不一樣的。優質內容到底是誰第一個發出來的，搜索引擎都是有記錄的。土巴兔今天的流量優勢，都是在2009年到2012年間積累起來的。

EW：那幾年互聯網裝修的優質內容尤其稀缺，您其實算是抓住了窗口期。

WGB：沒錯。對于一家新型創業公司，你的戰略就是活下去，并沉淀關鍵能力。2009年到2012年，我的戰略就是要沉淀流量?？傆腥藛栠@些年有沒有遇到過什么困難，其實創業者很多時候只要是路走對了，遇到的困難無非就是缺哪個板補哪個板，均衡地向前走。只有你對自己的愿景沒有規劃，對自己的戰略路徑也沒有深度的思考，才會造成起起伏伏。一家優秀的互聯網公司應該是穩健、高速上升的。

EW：家裝是個低頻領域，用戶黏性就不會很高，土巴兔打算如何將用戶留在平臺上？

WGB：其實這也是未來三年我們考慮要做的事情，從智能家居和消費金融兩個方面更好地維系用戶。前者能盡快幫助土巴兔從低頻邁向高頻，我們會與有實力的企業合作，自己也會做深度研發。消費金融服務可以減少用戶裝修過程中的資金困擾，甚至還會對土巴兔的合作伙伴開放，拓展至供應鏈金融服務。

EW：互聯網公司與傳統家居建材在資本和業務上的合作越來越多，土巴兔有這方面的打算嗎？

WGB：今年土巴兔準備啟動投資一些傳統企業，尋找建材、輔材和家具等整個產業鏈上的優質品牌，或是進行深度戰略合作，或是進行資本層面的合作。

EW：58同城投資了土巴兔，至今有沒有戰略上的合作？

WGB：土巴兔其實已經與58同城旗下的安居客進行了深度戰略合作，具體地說，在安居客購房的用戶，可以享受到土巴兔的裝修優惠。同時土巴兔對每個戶型數據和設計方案的掌握，又可以反哺安居客的戶型圖數據庫。

EW：打車、外賣、旅游等O2O領域都出現了超高估值的明星公司，在您看來，家居建材裝修領域也能出現這樣的公司嗎？土巴兔有沒有成為一家超級巨頭公司的目標？

WGB：我們不僅是有這樣的目標，而且非常有信心。只不過我們看待這個問題的時候，深知不能浮躁，要耐得住寂寞，按照自己既定的計劃，一步一步來。我們不能跟高頻領域比，高頻意味著可以通過燒錢去培養消費習慣，再加上相對標準化，好復制。裝修這種重度垂直的尤其需要持久戰，低頻領域不能玩燒錢，那是燒不起來的。

EW：離這個目標大概還有幾年？一家超級巨頭需要具備哪些特征？

WGB：未來三年之內你就可以看到。我認為一家超級巨頭，從估值的角度看，應該要有兩三百億美元。從社會影響力來看，要對整個產業的生態產生極大的影響力。現階段土巴兔已經對這個產業有一定的影響力。在上游，土巴兔已經創造了多層次的優質供給。在下游，未來兩三年土巴兔將對供應鏈從生產、流通到安裝的整個閉環進行深度改造。

EW：您最近在看什么書？哪些段落給您留下了深刻印象？

WGB：我桌上一直放著一本《以奮斗者為本》，會有常讀常新的感覺，任正非演講的各種段落我會不斷地看，他確實是一個值得敬佩的企業家。他提到干部應該要去下一線，不僅會談宏觀的，也應該能落實到微觀。還有結果是不確定的，所以我們要把過程管理好，才能保證結果的確定性。

我們2008年、2009年加入的老員工沒有一個離職的;被正式任命、工作超過一年的干部，不管是組長還是總監，離職的也是鳳毛麟角。

我經常說土巴兔的員工其實可以收獲四份待遇：第一份待遇，土巴兔的薪酬在業界肯定是非常有競爭力的;第二份待遇，在土巴兔是受尊重的，所有人之間非常平等，我們要求下級是可以跟上級不斷進行觀點、意見上的PK，非常重視個體價值的發揮。其他公司可能是老板說一句話，下面鴉雀無聲。但是在土巴兔如果老板提出一個意見，下面沒人反對，我們反而覺得不正常;第三份待遇就是成長，公司有豐富的培訓體系，鼓勵員工提升自己;第四份待遇，對于很多做出成績的員工，我們就會獎勵股權。你的企業在高速發展，就要懂得給員工分享。