企業內部培訓效果轉化及評估方式研究

蔣寧華

摘要：當前企業培訓面臨著投入與產出不成比例，培訓效果不顯著的困境。培訓如何轉化為企業生產力成為企業管理者關注的焦點。本文通過剖析企業培訓轉化的影響因素，提出從需求評估到效果評估全過程中將培訓轉化為生產力的對策，以期促進企業培訓效果的轉化，提升企業效益。

關鍵詞：內部培訓 生產力 轉化 效果評估

當前很多大中型企業在員工培訓中都面臨著同樣的困境，一方面隨著知識經濟的發展，技術的不斷進步，企業不得不加大對員工培訓的投入，以應對日益激烈的市場競爭，但另一方面，培訓的投入與產出難成正比，培訓效果難以衡量，管理者無奈發現對培訓的投資沒有回報，員工認為培訓都是形式主義，沒有用處。由此產生了“培訓無用論”，企業培訓處在了一個尷尬的境地。據統計，本世紀初美國企業投入的培訓費用高達1000億美元，但培訓成果的轉化率卻只有10%-20%。如何提升企業培訓的效果，促進培訓向實際生產力的轉化，成為企業管理中的關注焦點。

一、企業培訓的目的與現狀

培訓是企業對人力資源進行開發最重要的方法，能夠提升員工勝任力，提高工作效率，從而促進企業發展。因此，企業每年都會安排多種多樣的培訓項目，涉及技術、管理、文化等各個方面，但是效果卻很難顯現，培訓者與受訓者都開始質疑培訓是否有用，實際上，這是由于當前企業培訓中忽視了培訓成果轉化這一重要環節。

培訓成果轉化是指將培訓中所學到的知識、技能、行為和態度等內容應用到實際工作中去的整個過程。企業培訓是企業為提高員工素質、能力、工作績效等實施的有計劃、有系統的培養與訓練活動，是企業對員工的智力投資。因此，企業培訓的最終目的是員工能在工作中學以致用，為企業創造出生產力，讓企業得到回報。這便是培訓成果的轉化——員工將培訓中學到的知識、技術、態度等應用到實際工作中去，將所學轉化為所用，為企業創造出效益。但當前的企業培訓卻只注重培訓的前期準備與培訓過程，忽略了受訓員工回到正常工作后的實踐與應用，因此培訓效果難以轉化，背離了最初目的。

當前企業培訓中存在著錯誤的培訓理念、培訓效果缺乏監督與評估、培訓成果缺乏轉化環境等諸多問題。

首先從普通員工到管理層均存在很多錯誤的培訓觀念。很多員工將培訓視為公司福利，不認為自己有參加培訓的義務，認為培訓可有可無，只是形式主義；管理者認為培訓是萬能的，過分依賴培訓，沒有認識到培訓幫忙解決的只是員工“不能”的問題，而非“不為”的問題，只想簡單的依靠一次培訓去解決問題，而不思考培訓效果的轉化。

其次，當前多數培訓都沒有經過系統化地需求評估，很多事應急式的、臨時敲定的，具有很大的隨意性。這導致培訓流于形式，不能從根本上解決問題，更不能轉化為實際的生產力。

再次，企業對培訓效果沒有進行有效的評估，只針對員工培訓過程中的滿意度、對所學知識的掌握度等層面進行考察，而不對員工參與培訓后的工作狀態、工作績效進行考察。

二、影響企業培訓轉化效果的因素

1.培訓系統因素

要保證培訓效果能轉化為生產力，首先需要一個完整且有效的培訓過程。包括明確的培訓目標、適當的培訓內容與豐富靈活的培訓方法，且整個培訓目標的制定，內容與方法的選擇都要與培訓對象相匹配。當前大多數培訓未能做到從員工實際需求出發，針對需要培訓的員工，制定相應的培訓方案，因此達不到想要的培訓效果。

2.個人因素

部分員工缺乏參與培訓的動機，對培訓的認知存在錯誤，因此態度松散，不愿參與培訓；另外一些員工將培訓視為升職或提薪的手段，而不去思考將培訓中所學運用于工作中去；此外也有員工想要從培訓中有所得，但是苦于水平不夠，無法靈活運用。這些因素都阻礙了培訓效果的轉化。

3.組織因素

除了培訓本身與員工本身的因素外，組織內的轉化氛圍與至關重要。當前培訓后，企業并未給予員工將所學運用于工作當中的機會與空間，人力資源部門也未對此進行有效監管，因此導致員工學而不用、會而不用。同時企業內部缺乏學習與應用的氛圍，員工之間沒有互相學習、互相分享、互相促進的意識，組織內的學習氛圍不濃厚，缺乏培訓轉化意識。

三、如何將企業培訓轉化為生產力

企業培訓效果向生產力的轉化，應當貫徹于培訓的全過程中。從培訓目標的確立到培訓效果的評估，每一個階段都應當以讓員工學以致用，提高生產力為目的。

1.明確的培訓目標

在進行培訓需求評估，設計培訓方案時，管理者需要明確本次培訓對員工工作能力和企業效益有什么幫助，能滿足什么樣的需求；明確培訓對象是誰，要達到的具體目標是什么。即在制定培訓目標時，就要以提高生產力為最終目的，將培訓過程與生產力提高直接相聯系。目標不應該指向員工學會某項知識和技能，而應該是員工在培訓后能在工作中得到哪些進步，能提高哪些業績等。關注點要從“員工學習到了什么”向“員工要做到什么”轉變。

2.完整的培訓過程

在傳統的培訓觀念中，員工結束了培訓學習，培訓過程也就結束了，但這并非是一個完整的培訓過程。首先，培訓前，應當進行系統地需求評估，確立與生產力相關聯的績效目標，確認培訓的價值；其次，是培訓課程的實施，也就是我們通常認為的培訓過程；最后，更重要的是培訓中所學知識和技能在實際工作中的應用。只有當員工將培訓所學在工作中進行實踐和運用，并取得工作成果時，培訓才真正結束。

3.營造積極的轉化氛圍

轉化氛圍是阻礙或促進受訓者將在培訓中的所學運用到實際工作中去的工作情景因素，包括情景線索和結果兩個要素。情境線索是用于提醒員工將培訓所學運用于工作中去，并提供機會和幫助；結果是指受訓者在實際工作中應用培訓內容后得到的反饋。

培訓課程結束后，應當給予員工學以致用的工具，提供進行實踐的條件，營造出轉化氛圍。首先，培訓后員工才僅僅是“知道”的狀態，需要培訓實施者對他們要如何在工作中“做到”進行幫助與輔導，如提供實操手冊、進行工作追蹤等；其次培訓結束后，給予員工在工作中運用的機會，并對積極運用新學知識和技能的員工給予激勵與肯定，能夠大大提高培訓效果；最后整個團隊的學習氛圍也非常重要，員工要在工作中做出改變，需要直接上級的支持與肯定，同伴的鼓勵與分享，以及導師的指導與幫助。

4.量化評估培訓效果

明確培訓最終是否轉化為了企業生產力，以及要得到企業高層與普通員工的認可，都需要對培訓效果進行量化評估。傳統意義上，培訓經理們習慣用“員工滿意度”、“培訓覆蓋率”來展示培訓效果，而實際上，制訂了與員工業績、企業生產力直接相關的培訓目標后，相應地培訓效果的評估也應當與員工和企業的業績直接掛鉤。

四、培訓效果的評估方法

根據柯氏四級培訓評估模型，當前我國企業培訓評估依然停留在前兩個階段，即學習評估與反應評估。學習評估即對員工在培訓中所學到的知識、技能進行直接、客觀的考察與評價，如培訓后的考試等；反應評估即對員工對培訓課程設計、課堂氛圍和環境等直接的評價與滿意度。以上兩種評估都只是針對培訓過程本身的評價，并不能衡量和評價培訓的實際效果。

因此，在對培訓效果進行評估時，我們不該止步于此，而是繼續進行下面兩個階段的考察。一是行為評估，即考察培訓結束后，員工在工作崗位上的具體行為是否因為培訓產生了積極的變化。二是效果評估，即員工參訓后最終在工作結果上實現的工作業績。這兩點在今后的培訓評估中應當加以重視與研究，以發現如何更加有效地對培訓進行評估。

總之，培訓效果向生產力的轉化，應當以“讓員工學以致用”為核心，在培訓前的準備、培訓實施、培訓后的追蹤與評估的全過程中得以實現。

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