國有大型煤炭企業轉型發展的困難與對策

裴彥華　李輝

煤炭市場的“黃金十年”培育和壯大了一大批大型的國有煤炭企業。與此同時，輝煌的“十年”也掩蓋了一些大型煤企自身存在的諸多問題，在客觀上延緩了煤炭企業轉型升級的步伐。當前，煤炭企業的發展遇到了巨大的困難，企業的一些問題也逐步暴露。展望未來，隨著國家供給側改革和煤炭鋼鐵去產能政策的持續推進，國有大型煤炭企業的轉型升級勢在必行。

一、企業實施轉型發展的風險

（一）是政策法律的風險。轉型戰略能否成功在一定程度上取決于國家的相關法律和政策及國家對于企業轉型業務領域的程度和方式的限定與變數等，對企業轉型及發展方向的影響將是巨大的。必須仔細研究并能夠成功預見、規避與有效釋放。

（二）是企業定位的風險。企業要準確認知轉型前后的業務無論是在內涵還是在外延上都有一定差異。無論向全新的或者相關的企業定位推進時，從出資人、管理層到操作層、客戶端能不能在較短的時間內接受，是一個值得深思的問題。

（三）是觀念轉變的風險。轉型是戰略層面的一種選擇，基層企業和員工對此并不十分理解。短期內員工對于轉型的重要性與必要性可能會有初步的認識，但真正樹立與企業戰略轉型相適應的全新理念，尚需要一個過程。

二、國有大型煤炭企業轉型存在的現實困難

（一）由于多數煤炭企業開采時間都較長，離、退休人員較多；還存在一大批工傷、工殘、職業病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，造成企業辦社會負擔十分沉重。？

（二）國有大型煤炭企業一般規模較大，職工人數多，動輒上幾萬人，且有許多職工一個家庭幾代同礦，關系復雜。由于長期從事井下作業，還有相當多的職工年齡偏高，身體素質差，分流安置難度大。

（三）我國煤炭企業大多是早期計劃經濟時代建立的，習慣于國有企業的運營機制和管理制度。職工思想觀念轉變緩慢，改革的適應性不強。

（四）由于煤炭開采屬于技術層次較低的產業，大部分職工長期從事煤炭開采工作，勞動技能單一，技術素質差，崗位變化的適應能力較差，市場就業難度大。

（五）長期以來煤炭行業實行的低價微利政策，企業自身缺乏積累，稅費和社會負擔很重，造成轉型發展資金短缺，后勁不足。

三、國有大型煤炭企業轉型的對策

（一）是穩定煤炭基礎產業。為避免在短時間內產生大量的失業人員，引發社會不穩定，仍然要發揮其現有煤炭資源的重要支撐作用，堅持煤炭在本企業的基礎產業地位，努力穩定煤炭生產。一方面要夯實煤炭發展基礎。堅持規模與效益并重，加快資源要素向煤種好、儲量大、發展空間大的優勢骨干礦井集中，最大限度釋放優勢產能。建立以優勢煤種為主導的產業布局和產能結構，加快礦井技改建設，提高經濟效益。同時可以通過聯合、兼并、相互持股等多種方式進行企業兼并重組，快速形成更大的市場份額，為下一步發展奠定基礎。另一方面加快構建循環產業鏈。可以嘗試煤焦化、煤電、煤鋼聯營等模式。形成煤炭企業內部多點循環經濟模式。

（二）是通過有序退出低效產業實現企業轉型。大型國有煤炭企業對部分確實扭虧無望的礦井，以及生產力和經濟效益低下的傳統多經產業，可以采取關閉破產、拍賣出售、對外租賃兼并等方式，選擇性地退出。

（三）是提升傳統非煤產業。企業轉型中，一定要辯證地處理好發展新項目與改造傳統非煤生產的關系。國有大型煤炭企業享有在煤炭副產品、人員、技術等方面的優勢，做好三者的微循環，增強企業競爭力和發展后勁。

首先建立煤炭副產品的循環利用。可以通過引進社會資本，以合作參股等方式進行聯營。做好煤矸石、瓦斯氣、礦井水等的循環利用。這些煤炭副產品經過再次循環，即可以創造一定價值，又可以減少環境污染，符合綠色能源發展的要求。

其次做好人員的再循環。快速發展的煤炭企業，多年來也鍛煉出一批過得硬、懂管理、有經驗的生產管理人員和職工隊伍。如何最大程度的挖掘各個勞動要素的潛力是在轉型發展中必須關注的焦點。可以通過中介公司以勞務派遣形式加以利用，一方面增加了個人收入，另一方面也能帶來一些收益，從而形成共贏的局面。

最后要形成技術的再循環。國有大型煤炭企業經過多年復雜條件下的生產管理，積攢了一批好的生產、管理經驗，可以進一步研發成產品，進行市場開發。對于擁有知識產權的技術，可以申請專利，向外進行技術輸出，收取一定的技術服務費。同樣管理經驗，也可以進行總結，從理論上加以歸納，通過培訓方式，使其產生效益。

（四）是加快體制機制創新。在轉型中，新的產業發展上去了，體制機制的創新也要跟上去，這是確保成功轉型的關鍵。對現有國有煤炭企業來說，要加快改制重組：一是機制創新，也就是"非行政化"，實行政企分離、主輔分離，二是體制創新，也就是"非國有化"，加快產權和用工制度改革，轉變所有制形式。