銷金革命

盧華磊

支付拐點已出現，線下支付公司開始以不同方式構造護城河。

采寫這篇稿件是基于兩個足以引起線下支付行業震蕩的事實。

9月6日起，央行實行新的刷卡手續費政策。發卡行、銀聯、第三方收單機構不再以7∶2∶1的比例分成，前兩者執行新的收費標準，第三方收單機構則“實行市場調節價”。

直白地說，新政策繼續保護了銀聯和發卡行的收益，卻將第三方收單公司推向市場。13年里共進退的銀行、銀聯、收單機構“三兄弟”終為一紙文件而分崩——拉卡拉、快錢等第三方收單機構“躺著賺錢”的日子一去不返。

另一個危機來源于移動互聯網，在支付寶、微信風靡的當下，人們已經可以不再為一個支付通道交納“過路費”。在2016世界移動大會上，Visa東北亞地區產品及數字創新業務總經理鄭道永就對《財經天下》周刊表示，即便在全球范圍看，中國在移動錢包、支付寶、微信等方面的應用也是引領世界。全球范圍內，手機用戶進行電子商務活動的比例是35%，中國這一比例大大超出了35%，達到了55%。

支付寶和財付通搶占了大量原屬線下支付公司的市場份額——支付寶們更像是要革銀聯體系的命。這讓跟隨銀聯體系多年的第三方收單機構面臨尷尬的局面——前有政策圍堵，后有互聯網公司追截，這些依賴POS機起家的公司該何去何從？

卡友支付CEO許國兵認為市場調節價意味著收單機構用會變成零收益。他們必須做出改變——重新定義POS機。

我們采訪了卡友、華勢、快錢，記錄他們在這關鍵時刻做出的決定，期望從這幾家公司的轉折中窺視整個行業的更迭。

“人生的路雖然很長，可最關鍵的只有幾步。”作家柳青50年前在《創業史》中的這句話同樣適用于今天的創業者和公司。

重新定位POS機

收單開始從一門生意變成了一種免費服務。

“兩三年后，以線下收單為主的支付公司將大幅減少，廝殺馬上就開始了……”38歲的許國兵抽了一口煙，嘴角發出咝咝的聲音。

10個月前，他成為卡友支付有限公司（以下簡稱卡友）的CEO。

卡友成立于2003年，是一個可以在全國進行銀行卡收單的支付公司，2015年被上市公司“達華智能”收購。

過去6年中，央行一共為270家公司頒發了不同類型的支付牌照，像卡友這樣僅持有“銀行卡收單”牌照的純線下公司約有40家。他們用POS機為商戶提供刷卡收單服務，并在后續的交易中賺取手續費。例如，消費者在“餐飲娛樂場所”通過卡友的POS機刷卡消費100元，其中的1.25元會被發卡行、銀聯和收單機構（卡友）三方按7：2：1的比例模式分走。也就是說，消費者每消費100元，卡友賺0.125元。

這為線下支付公司保證了固定的盈利空間：只要取得線下支付牌照、POS機推廣得當、商戶維護正常，他們就能獲得不錯的報酬。

但9月6日的費改打破了這一切。

“市場調節價意味著收單機構會變成零收益，甚至是負收益。”許國兵對《財經天下》周刊說，各個公司為了搶奪支付入口可能會貼錢推廣——就像支付寶和微信實行“隨機立減”那樣。

必須改變。“要重新定義POS機。”許國兵說。

以前，完成刷卡消費必須通過POS機。但現在更多人開始習慣掃碼支付（移動支付）。線下支付公司也被逼得不可能再固守刷卡消費這一種支付方式，他們準備將POS機拓展成一個“綜合性的支付平臺”——各種支付方式的入口。

快錢上海辦公室。深入場景是互聯網支付的一大特色，錯過電商時代的快錢最終走入了ToB的場景中，它選擇了航空、保險等領域。

從技術角度看，這只是一次小小的程序拓展，但在收單行業中，這意味著聯盟的瓦解。

對于第三方支付公司而言，這種改變很“微妙”——一方是合作了數年的銀聯體系，另一方是來勢洶洶的網絡支付。作為合作多年的伙伴，銀聯當然希望這些線下支付公司拒絕為支付寶們開放接口，但對于許國兵們而言，銀聯和支付寶、微信都得是自己的合作伙伴，這樣才能避免自己同網絡支付公司正面為敵。

他們選擇結交新朋友，對微信、支付寶開放接口——支持二者的掃碼支付，就像對待銀聯一樣地對待這些網絡新貴。

很難說是這種“背叛”促成了今天的費改，還是早已風傳的費改消息推動了這種“背叛”。總之除了銀聯，幾乎所有人都對這種合作表示歡迎：商戶節約了刷卡手續費，用戶拿到隨機紅包，第三方支付公司有了新的合作伙伴。

另一方面，這是一個“剛需市場”——面對現金、刷卡、網絡、NFC等眾多的支付方式，商戶也需要有一個統一的支付界面。

“支付入口太多，商戶難以對賬，而智能POS機集合了多種支付方式，對接商戶的收銀系統后，我們可以為商戶提供統一的對賬清單，多種支付方式的收款明細。”許國兵說，與商戶的ERP系統對接后，這個新機器甚至能進行門店的財務管理。

“成為商戶服務商”才是卡友轉型的最終目的，借助支付平臺，拿到更多數據之后，他們可以配套更多的個性化服務。

“我們已經在廣東中山市試點推出了一套可追溯商品信息的服務。”許國兵說，這套系統可為5000多家商戶追溯豬肉源頭。“信息流造假的成本比較低，假如商販從別的地方運來不合格的肉品，可以通過信息造假來欺騙消費者。但資金流造假的成本很高，我們支付公司以第三方身份驗證了資金的走向，確定這些信息的真實性。”

通過和當地政府的合作，卡友將自己的支付系統植入到整個豬肉的批發零售環節中，資金流、信息流、貨量等數據全部掌握后，就起到了監控的作用。

這套系統可以從零售端向上追溯3到4級“直到屠宰場”。通過當天的進出貨量以及商戶的收付款金額就可以倒推出他們的庫存以及肉質的新鮮程度。

這個位于支付第一線的入口平臺，一旦建成，將為卡友帶來海量的消費數據和資金走向資料。而這些數據將進一步幫助他們成為“商戶的經營助手”。

“只有為商戶帶來真正有價值的服務，提高商戶對我們的黏性，才能在這場大戰中存活。”許國兵說。

支付寶的對手是銀聯

如果將眼光放長遠些，我們就會發現，金融入口的重要性、利潤不高的現狀讓線下支付這個狹窄的行業充滿了矛盾。

早在2004年，電話POS誕生的時候就引發過一場變革。

此前，POS機采用本地運算，技術人員需登門更新數據，而電話POS在服務器更新數據時就可以遠程同步到POS終端。這提高了效率也降低了成本——電話POS的售價在四五百元左右，不到舊POS售價的十分之一。

但這樣一個“代表先進生產力”的產品卻未能得到銀聯的大力推廣——處于壟斷地位的銀聯商務還希望繼續售賣8000元的老機器。最終，在代理商的推動下，500元的電話POS成為市場主流，但銀聯卻錯過了一個機遇。

研發電話POS是梁健在支付領域的重要貢獻之一。除了發明電話POS之外，他還是銀聯最早的移動支付開發者，被業內稱為“移動支付之父”。

2008年，梁健創立“上海華勢信息科技有限公司”（以下簡稱華勢），以創業者的身份進入第三方支付領域。2011年，華勢獲得央行頒發的銀行卡收單、移動支付、互聯網支付和預付費卡支付4張業務牌照。

作為支付行業的老兵，梁健熟稔整個行業的變遷，在他看來今天支付寶和微信的崛起和當年電話POS的崛起類似，是技術發展推動行業變革的過程。

“如果我們將支付寶和微信看作新的卡種或者卡組織，這個局面就非常清晰了。”梁健說，作為第三方支付公司，華勢可以和銀聯這樣的卡組織合作，也可以和支付寶、微信這樣新的“類卡組織”合作。

“我們和支付寶等不是直接的競爭關系，支付寶的對手更像是銀聯。”

梁健對《財經天下》周刊解釋說，2002年銀聯成立之前，國內并沒有統一的銀行卡聯合組織，各家銀行都只接受本行的磁卡交易。于是眾多銀行聯合投資設立了銀聯，其作用就是打通各個銀行間的支付通道形成“聯網通用”。

國際上不乏類似的公司，比如美國的VISA和Master都是這樣的銀行卡組織機構，他們推廣帶有自己標志的銀行卡，并通過收取“支付通道使用費”來賺取利潤。

但中國支付行業的狀況和國外不同，VISA成立的一大前提是市場上已經有相當規模的POS機可以使用，它的主要作用是發行自己的銀行卡。而銀聯成立的時候“整個中國的POS機數量還不及韓國一個首爾”。

為了打通這個“雙邊市場”，銀聯又設立了一個名叫“銀聯商務”的第三方支付公司來推廣POS機，同時經營收單業務。而VISA、Master這樣的卡組織不會參與收單業務，這部分業務由獨立的第三方支付公司來完成。

而中國銀聯不僅是卡組織機構，同時還兼營第三方支付身份。這種結構在銀行卡發展的初期起到了推動作用，但隨著第三方支付行業的發展，銀聯的定位顯然不能滿足市場的要求了。

這種尷尬在支付寶和微信出現之后尤其明顯，后兩者完全獨立于銀聯體系。支付寶還可以“自定義刷卡手續費”——支付寶并沒有遵守1.25%或0.78%這樣的手續費標準，而是按照自身需求和具體商家一家一價的逐個談判，但顯然這個價格會低于發改委制定的刷卡手續費標準。

這樣一個革命者的出現給傳統的支付網絡帶來了巨大的沖擊，雖然支付寶也具有銀行卡收單的能力，但在利用支付業務完成轉型之后，今天的支付寶在大多數場合都扮演著“銀聯”的角色——對接不同銀行，利用跨行交易的清算系統為消費者和商家提供服務，并且以這個身份和諸多的第三方支付公司進行合作，甚至包括銀聯商務。

這不是銀聯希望看到的結果——銀聯的子公司怎么能和銀聯的敵人進行合作？但面對越來越多的用戶，今天銀聯商務的POS機上也逐步開放了支付寶的接口。

這像是一個循環——支付寶們從支付入手進入市場，并逐步轉型成為銀聯之類的卡組織，然后回身和此前的競爭者——第三方支付公司合作建立了另一套體系。

而華勢、卡友這樣的第三方支付公司重新定位，將支付寶放到和銀聯同樣的位置上——都是卡組織或者新卡種，而自己要做的就是和他們進行融合合作，同時構筑自己的護城河。

和卡友力圖打造“支付入口平臺”的策略不同，華勢的競爭策略是“深挖洞”。

華勢現在將旅游市場作為自己的主陣地，深挖這一領域，并構筑自己的堡壘。今天華勢在全國有30多萬臺POS機器，服務20多萬家商戶，其日清算金額接近20億人民幣，2016年6月份，其在第三方支付行業內的排名位列第11。

這些業績中大部分都來自于旅游市場。“我們可以直接支付景區閘機，并且延伸到旅游的消費信貸。”梁健并不想將華勢做成“大而全”的公司，在他看來垂直于旅游行業做一家“精而細”的“旅游金融支付公司”一樣有不錯的前景。現在華勢是旅游行業內最大的第三方支付公司。

“在旅行行業，即便是銀聯商務的交易量和收益水平也不如我們。”而這也正是梁健不懼怕支付寶、微信的一大原因——僅旅游業就有足夠大的市場讓華勢來開發，而這種延伸到“細枝末節”的支付手段很難在短期內被顛覆。

“線下有足夠廣闊的市場，在不同的場景和領域中都需要有支付公司前來挖掘，做好細分領域也許是眾多支付公司的出路。”梁健說。

得場景者得天下

場景這個詞從沒有像今天這樣火熱，在梁健聲稱用旅游場景保護自己時，在距離他公司兩公里外的陸家嘴世紀金融廣場，快錢員工也在談論著場景支付的未來。

快錢成立于2004年，是第一批拿到央行支付牌照的支付公司，并且是為數不多的可以同時經營線上、線下支付業務的“全牌照公司”。現在快錢擁有500多萬商業用戶，對接的金融機構超過100家，在支付行業排名中位列第四，僅次于支付寶、微信和銀聯商務。

像支付寶一樣，快錢擁有自己的錢包App，可提供線上和掃碼等多種支付服務，同時他們也擁有自己的POS機，涉足線下收單。

不過純粹的線下收單已經不是他們的主要工作，快錢公司董事長兼首席執行官關國光認為：“用戶和商戶的需求都在不斷變化，單一的支付形態已經很難發展。特別是隨著移動互聯網的發展和智能手機的普及，金融服務正在向移動端快速遷移，并且與商業場景的結合變得愈發緊密。”

尋找合適的場景并不容易。2005年快錢就和當當網、搜狐網達成“戰略合作”為他們提供線上支付服務，但和支付寶擁有淘寶、天貓這樣可以深度結合的電商平臺相比，上述電商場景依舊單薄。

深入場景正是互聯網支付的一大特色，比如支付寶解決了淘寶的支付需求，所以它的用戶和業務大都從ToC的電商場景中獲取，而錯過電商時代的快錢最終走入了ToB的場景中。

像華勢一頭扎進旅游市場一樣，快錢選擇了航空、保險等領域。

直到今天，東方航空依舊是快錢最大的客戶之一。“航空公司有著非常復雜的支付體系，他們有線下的售票點、線上的訂票網站，還有電話訂票和預付費卡業務，這對應了POS機收款、在線支付、電話支付和預付費卡支付4種支付方式，所以我們為其訂制了一套解決方案。” 快錢品牌總監王釗說。

這些方案的共同點就是“深入場景”，悟透了這個訣竅后，快錢將尋找場景的目光投向線下。

這看起來是一個聰明的選擇，線上場景高度集中——很容易被BAT這樣的大型互聯網公司壟斷，而線下則相對分散，同時規模更大。

最終，在分散的線下場景中快錢找到了一個集中度最高的合作伙伴——萬達。

2014年12月，萬達和快錢聯合宣布戰略控股信息，雖然發布會現場雙方未透露收購價格及股權，但在當年的萬達年會上，王健林曾表示萬達以3.15億美元（約合20億元）的價格，獲得快錢68.7%的股權。

“現在全國成規模的商業廣場數量在3000個左右，其中萬達系約有1000家，是最大的線下場景集群。如果將萬達場景中的流量變成數據、變成消費者的信用值，這種想象空間非常大。”王釗說，現在快錢已經嘗試著將支付融入萬達的場景中，比如用快錢App支付萬達電影票時會更加優惠。

當然，他們合作的最終目的還在于“數據”，就像支付寶利用阿里系用戶的消費數據，制定芝麻信用、推廣螞蟻花唄等金融產品一樣，快錢希望利用萬達內部的消費數據制定類似的金融產品。

“線上公司不可能掌握萬達場景的數據，有了這些數據后，我就會知道消費者的需求，隨后判斷他的信用額度和抗風險能力。”快錢方面表示，隨著萬達在酒店、旅游、影視等方面的布局，快錢也一步步拓展了更多的支付場景。

在萬達場景里，消費者多久看一次電影？看電影的時候是買一張票還是買兩張票？是看IMAX還是看普通3D，這些數據都成為快錢制定新產品的依據。

錯過了電商的場景后，快錢相信線下的場景和數據將會是抵御支付寶們的最終法寶。

支付牌照是如何誕生的？

在2006年之前，國內銀行卡收單市場的主要參與者多為國有大行及銀聯商務。隨著商戶對線下收單需求的擴大，原有的收單機構遠遠不能滿足市場的需求，進而產生了“第三方支付”，并在線下收單市場迅速發展。2010年，央行實施了新型的支付行業管理辦法，為一些具有實力并且符合監管要求的支付公司頒發了“支付牌照”，成為了有身份的非金融機構。

央行頒發的支付牌照按業務不同共分6種，分別為：互聯網支付、銀行卡收單、移動電話支付、預付費卡發行與受理和固定電話支付。其中前三種牌照較為重要，在業內拿到這三種牌照的公司被泛稱為“全牌照公司”。

為什么實行費改？

這種調價策略參考了國外的收單方式，體現了“借貸分離的趨勢”，考慮了兩種銀行卡資金成本不同、風險差異的因素。同時不區分商戶類別也杜絕了收單機構套利的可能。此前因為刷卡費率按照商戶行業分類代碼（MCC）來區分，民生類0.38%的費率和餐飲等商戶類1.25%的費率價差一倍有余，這讓部分收單機構通過更改商戶類別來實現費率套利，這就是消費者在餐飲店刷卡卻可能收到“超市”小票的原因。

而現在套利空間已經從當初的“翻倍”降低到20%，套利空間大幅縮小，將更有利于凈化第三方收單市場。

其他支付公司如何轉型？

拉卡拉：由支付切入金融

拉卡拉也在推動線下收單領域的智能化終端布局，除了為中小商戶提供刷卡、掃碼、NFC等主流的支付業務外，他們還推出一套會員系統，可以讓商戶自主使用來進行營銷推廣。拉卡拉創建了一個供商戶和服務提供方相互交流的云平臺，該平臺上已有數百個第三方開發的SAAS服務應用，涉及行業包含餐飲、零售、O2O、金融等。此外，運用大數據、征信等科技手段，拉卡拉還涉足信貸業務。

匯付天下：由支付到理財

2011年，匯付天下推出一站式理財平臺天天盈，擁有超過200萬實名注冊用戶，連入50家基金公司、33家銀行，投資者可持任意銀行卡購買任意基金公司的直銷產品。2013年，匯付天下成立子公司匯付科技有限公司，為各行業提供預付費賬戶托管及增值服務，并建立了國內首個第三方P2P賬戶系統托管體系，國內超700家P2P網貸公司接入匯付天下P2P賬戶系統托管。