人民銀行分支行績效考核管理體系研究

李喬立

【摘要】績效考核作為較為成熟的管理手段，在改善內部管理、優化人力資源配置、激發職工的主動性等方面發揮著重要導向作用。目前，人民銀行分支行績效考核工作還不夠完善，存在一些共性爭議和常見問題。本文在系統梳理分支行績效考核工作現狀的基礎上，提出了優化績效考核體系的措施建議。

【關鍵詞】人民銀行 績效考核 激勵機制

黨的十八大以來，人民銀行面臨新的履職形勢和任務，迫切需要組織人事部門提供更加有力的組織保障和智力支持。績效考核作為較為成熟的管理手段，在改善內部管理、優化人才配置、激發職工的主動性等方面發揮著重要導向作用。為此，研究適合分支行特點的考核管理體系，對于提升組織人事工作水平、促進高效履職具有重要的現實意義。

一、分支行績效考核管理體系的現狀

人民銀行歷來重視績效考核工作，先后出臺《中國人民銀行行員管理暫行辦法》、《關于改進和完善分支行業績考核工作的指導意見》、《中國人民銀行分支行行員考核暫行辦法》等規定，構建了較為科學、全面的考核框架，有力促進了分支行全面、協調、可持續發展。在總行的指導和推動下，分支行績效考核工作取得了長足進展。西安分行歷來把績效考核作為激發職工主動性、提升整體履職水平的抓手加以推動，工作起步早，推進力度大，形成了具有自身特點的考核體系，相關做法在系統內部具有較強代表性。

（一）考核體系較為全面

考核體系分為三個方面：微觀層面，即對職工個體的考核，包括平時考核和年度考核，其中平時考核分別按月和按季實施；中觀層面，參考總行對口司局的考核結果，對分行機關內設部門進行考核；宏觀層面，以目標管理考核的形式，對轄區各單位進行整體考核。從總體框架看，考核對象涵蓋了轄區的各類履職主體。

（二）考核內容針對性強

微觀層面，平時考核采取記錄關鍵事件和行為的形式，側重考察職工的日常表現和出勤情況；年度考核以平時考核為基礎，考察職工的德、能、勤、績、廉、學習與發展六個方面，實行百分制刻度測評。中觀層面，借鑒360度考評的方法，考核總行下達任務的完成情況以及各部門承擔的分行共同目標任務的完成情況。宏觀層面，考核內容主要包括屬地業務目標任務、直管業務目標任務和“一票否決”事項三個模塊，對各業務目標任務涉及的部門工作設置權重進行考核，同時明確創新指標權重不低于20%。通過對各類履職主體進行區分考核，突出了履職重點和階段性目標任務，凝聚形成了分行轄區整體履職合力。

（三）考核機制運行順暢

考核工作由分行黨委統一領導，相關部門共同推動實施。微觀層面由人事部門牽頭組織，中觀、宏觀層面由辦公室和人事部門共同推動。中觀層面，由分行班子成員、各部門主要負責人及群眾代表綜合各部門業績及目標責任人述職情況進行考評，與對部門主要負責人的年度考核合并進行，考核結果用于分配獎勵工資及調配部門負責人；宏觀層面，由分行與轄區省會中支共同實施，按省區強制排名，考核結果作為各單位申報“文明單位”稱號、領導班子干部政績以及選拔任用的重要依據。考核結果的反饋方面，對職工采取按季和按年“一對一”分別面談的形式，對部門和轄區單位則在考核工作結束后集中進行反饋。

（四）考核作用成效明顯

一是干部職工思想觀念發生較大轉變，普遍認可、參與單位實施的考核行為；二是初步建成以業績“定位次、論貢獻、評先進”的激勵機制，形成了通過考核來發現問題、解決問題，進而推動整體履職螺旋向上的良好態勢；三是通過與工資分配、干部選拔任用以及評先評優等管理機制進行融合，分行轄區人盡其才、人盡其用的效用大幅提高，極大地調動了干部職工的工作積極性和創造性。2011年以來，西安分行整體工作實現了飛躍發展，連續4年在總行業績考核中評定為A等次，多次被國務院、中央部委及陜西省政府授予“先進集體”等榮譽稱號。

二、分支行績效考核管理體系存在的主要問題

經過近年實踐探索，績效考核管理已經成為分支行整合內部管理資源、提升整體履職效果、培育自身競爭優勢的重要抓手。然而，由于分支行考核管理體系自身不完善以及部分體制性問題的存在，制約了考核體系作用的有效發揮。主要表現在以下方面：

（一）對績效考核的思想認識有待進一步深化

受制于公共部門績效考核社會大環境的影響，分支行對績效考核的認識還不深入。主要表現在：一是職工普遍認為績效考核是為了分出“三六九等”，沒有把績效考核當做改進工作、提升業績的重要手段，因而存在盲從考核的心理。二是部分分支行對考核結果的運用不充分，與干部選拔任用、評先評優結合力度不夠，使得績效考核的激勵導向作用不明顯，考核流于形式。三是分支行較多部門對自身的考核職責不清楚，認為績效考核只是組織人事部門的事，沒有發揮應有的政策傳導與反饋作用，使得績效考核工作的推進還不夠深入。

（二）對績效考核的總體目標有待進一步整合

當前，分支行績效考核管理體系內部要素協同性不夠，目標導向還不夠清晰。突出表現在：一是各個考核層面之間沒有建立有效的聯系。比如，職工平時考核結果主要用于績效工資的分配，與年度考核結果基本不掛鉤；部門考核與行員考核的聯系局限于部門主要負責人，對部門其他職工關系不大；上級行對口部門的考核結果與本級機構對內設部門的考核結果的關聯性不夠。二是各個考核層面的考核指標缺乏戰略導向。比如，行員考核沒有對上級行下達重點工作任務的完成情況進行應有關注；分支行對內設部門的考核沒有合理反映上級行對口部門的考核情況；部分單位過于注重橫向比較，沒有對窗口部門外部履職情況進行考核。各個層面考核之間的不協調甚至隔斷，導致了組織與部門、職工目標之間的脫節，抑制了績效考核戰略支撐功能的有效發揮。

（三）對績效考核結果的反饋有待進一步規范

管理的系統理論認為，有效的管理活動是一個閉合的環，是一個持續改進與提高的過程。然而，考核結果的反饋作為考核管理體系的關鍵環節，還沒有得到分支行應有的重視。突出表現在：分支行開展對行員績效反饋過程中，較多主管領導礙于情面，不敢承擔應有責任，注重結果傳達，缺乏原因分析，起不到幫扶改進的目的，行員抵觸情緒比較大；對部門或轄區單位的績效反饋不及時、不到位，注重通報業績表現，沒能切實指出存在的問題，部門或單位之間無法通過比較相互借鑒，促進提高。反饋的不規范甚至缺失，使得考核對象的抵觸情緒持續存在，認可、參與考核的主動性一直不高，從而根本上削弱了績效考核的激勵導向作用。

三、優化分支行績效考核管理體系的措施建議

為此，建議分支行從以下四個方面著手，進一步完善績效考核管理體系，將職工、部門及單位三個層面的績效考核有機統一起來，激發形成整體履職合力，在達成總行既定戰略目標的前提下，實現單位、部門與員工共同發展。

（一）完善導向清晰、科學合理、相互聯系的考核框架

一是完善目標導向的指標體系。參考總行對分支行的業績考核框架，將分支行總體目標任務整合為職能績效、內部管理、領導班子建設和黨風廉政建設4個模塊，每個模塊的考核內容劃分為基礎工作、重點工作和創新工作3個類別，在此基礎上逐級進行分解。中觀層面，保留職能績效模塊，將其他3個模塊整合為共同目標任務，由紀委、人事、會計及科技等部門進行考核，保證在實現總行目標的前提下，兼顧自身內部建設。微觀層面，根據崗位和職位特點實施分類考核，強化職工個人對單位目標完成的推動和支撐。二是構建橫向聯系的考核方式。中觀層面，將總行對口司局考核情況作為部門職能績效的重要部分，并根據部門履職特點設置不同的考核權重。對于窗口部門，研究增加外部考評內容。微觀層面，研究將平時考核情況進行量化，納入職工的年度考核結果，同時結合目前普遍按部門考核的實際，將部門考核情況作為增加部門內優秀指標的重要參考。

（二）強化黨委領導、人事牽頭、職工參與的組織體系

考核管理涉及內部管理的各個方面，單靠個別部門推動不現實，為此，分支行應建立超脫于部門、堅強有力的考核機構。一是強化統一領導。梳理現有各個層級績效考核的組織機構和職責，整合為統一的績效考核委員會，對上接受分支行黨委的直接領導，對內加強各個考核類別的橫向聯系和相互補充，對下協調各部門推進實施考核工作。二是明確分工職責。組織人事部門應是考核管理的主要推動者，牽頭實施考核體系的設計，具體推進考核有關工作。紀檢內審部門應是考核管理的監督者，負責處理各類申訴與復議，確保考核的公平公正。各部門是考核管理的配合者，負責政策傳導并實施部門內考核工作。三是鼓勵職工參與。作為考核的對象，績效考核工作的各個環節都與職工有著密不可分的聯系，可以說，職工參與是保證績效考核順利實施的前提和基礎。分支行應通過事前宣講、事中參與、事后反饋等多種形式的溝通活動，幫助職工深化認識，從而積極參與、支持考核。

（三）理順覆蓋考核事前、事中、事后環節的保障機制

分支行要樹立“大考核”理念，將考核管理作為規范內部管理的重要契機，理順各環節的影響因素，以考核促管理。一是深入推進職位分類工作。工作分析是開展人事管理的基礎，更是實施績效考核的依據。人民銀行系統自2008年實施職位說明書試運行以來，分支行已經做了有益探索，積累了經驗做法，下一步應結合新的履職變化，進一步規范、完善并適時推出崗位管理體系，為更好地實施績效考核奠定堅實基礎。二是重點完善績效反饋制度。應著重從落實考核主體責任、規范反饋流程和內容、強化反饋效果等方面入手，建立績效反饋的硬性制度規定，切實將反饋作為考核主體與考核對象進行溝通并制定績效改進方案的平臺，保障績效考核工作的效用。三是拓展考核結果運用。應充分運用績效考核的結果，將其與工資分配、崗位調整、行員獎懲以及職工的教育培訓緊密結合起來，以進一步強化看實績用干部的用人導向，完善按實績論獎懲的激勵約束機制。

（四）實施績效考核體系不斷深入推進的相關配套措施

一是宣傳推動，培育良好氛圍。分支行組織人事部門要強化宣傳、引導輿論，相關部門要主動配合、全力支持，強化對以人為本的績效管理理念的認識，凝聚考核共識，聚集考核動力。二是依托科技，打造高效平臺。績效考核的相關數據量大且比較瑣碎，單靠人工完成不但耗時耗力，而且很難保證公平。為此，分支行應及時完善現有各類考核系統，整合為統一的績效考核管理平臺，提升考核管理的規范化水平。三是強化督促，密切跟蹤指導。績效考核工作影響面廣，涉及干部職工的切身利益，難免會遇到各種協調難題。分支行應從人民銀行事業發展大局出發，密切跟蹤實施過程，及時克服各種阻力，為績效考核管理工作的順利實施保駕護航。四是注重研究，完善理論基礎。目前，國內公共部門績效考核還處于起步階段，分支行沒有既定模式可以套用。為此應對西方績效考核理論在人民銀行系統內實施的適應性進行研究，及時關注國內機關事業單位成功經驗做法，為更加科學地開展自身績效考核提供實踐參考和理論支撐。

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