再談民營企業的全面預算管理

胡楚燕

【摘要】全面預算管理是企業的軟實力，是企業經營管理的重要方面，隨著世界經濟一體化趨勢的發展，民營企業面臨著與國內其他企業乃至世界范圍內企業的競爭。戰略管理離不開戰略目標，而經營目標是以戰略目標為導向的，預算就是經營計劃，是企業計劃期內各項經營活動作出的統籌安排。文章結合民營企業預算管理現狀，主要闡述了全面預算管理的重要性，分析了民營企業全面預算管理存在的問題，提出了解決這些問題的方法和對策。

【關鍵詞】民營企業 全面預算管理 問題 方法

一、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

預算是以企業的戰略為導向，在預測和決策的基礎之上，對未來一定時期內企業各項收入和支出、經營成果及其分配，資金的取得和運用等經營活動所做的具體安排。全面預算管理是圍繞著預算的編制、執行、分析、調整、考核、獎懲等關鍵環節所進行的計劃、協調、控制等一系列管理活動，是一種系統性、綜合性很強的現代企業管理模式。預算的結果主要以價值形式反映，也可以用數量形式反映。

（二）全面預算管理的特點

1.權威性。全面預算分為經營預算、投資預算和財務預算，財務預算是以經營預算和投資預算為基礎而編制的，是企業的總預算，因此，股東會議審議批準的公司的財務預算，就相當于批準了公司的全面預算。由此，其權威性顯而易見，是上至董事長，下至基層員工都必須執行的行為指南。

2.全面性。全面預算管理的基本特征就是全面性，否則不能稱其為全面預算管理。全面預算涵蓋了企業的經營活動、投資活動、籌資活動全過程，全面預算管理涉及到企業的人、財、物各方面，供、產、銷各環節。全面預算管理集預算編制、執行、控制、分析、獎懲及考評為一體，是一種綜合性、全面性的內部管理。

3.制度化。通過實施全面預算管理可以明確企業各層級、各部門的責、權、利關系，并將該責任、權力具體化。全面預算管理正是通過這種完善的制度化管理模式，實現企業各組織、層級間的相互制約和平衡。

二、民營企業全面預算管理存在的問題

（一）管理層認識不足，組織架構不合理

民營企業管理層對全面預算的認識度不夠，只將預算作為一種常規的財務手段引入，而非事前控制的重要手段，沒有將預算管理上升到企業經營管理的戰略高度上來，沒有為預算管理搭建組織架構，預算編制、執行、監督、分析、總結、考核分工不明確，更缺乏預算管理專門人才的培養。直接表現為財務部門包攬預算編制到執行的全過程，閉門造車，紙上談兵，最終結果必然導致預算執行與理論差距懸殊，矛盾重重，難以執行下去。

（二）預算編制流于形式，重編制、輕執行

企業花費大量精力在預算編制上，而執行時唯領導的命令是從，內部控制制度不完善，缺乏監督機制，預算執行沒有強有力的內控制度做保證。預算編制好像陽春白雪，而預算執行則好比下里巴人，紙上談兵，落實不到實處是徒有虛名，無任何實際意義的。從而導致眾多民營企業預算缺乏群眾基礎，或執行不下去，或處處碰壁，不了了之。

（三）預算指標體系缺乏科學合理性

預算指標沒有兼顧財務指標與非財務指標的平衡，領先與滯后指標的平衡、短期與長期的平衡，內部與外部的平衡。比如，銷售環節只包括銷售額指標和銷售量指標，沒有和現金流入及應收款回收率相結合考慮。造成預算指標體系缺乏科學合理性的原因是由于沒有找到一套合乎預算編制、執行、監督、分析總結、考核等全過程的行之有效的科學方法。

（四）預算考核制度不嚴格

民營企業預算執行結果缺乏嚴格有效的考核制度，或考核指標單一或標準不統一，沒有起到獎勤罰懶的激勵效果。沒有將預算執行結果與員工個人業績以及個人的職位升遷、薪酬相掛鉤，沒有實際效果。現今民營企業多數只考核產量、產品的生產成本和制造費用，沒有對產品合格率和在產品成本進行考核。造成這種情形的根源在于平均主義和“老好人”的盛行，沒有建立綜合的考核指標或指標單一，或指標不量化，執行難度大，沒有與全體員工的切身利益相掛鉤。

（五）只強調預算的剛性

目前民營企業普遍存在的問題是只重視預算的編制過程，而對預算的執行過程的監督和反饋不重視，沒有根據預算執行情況和客觀經濟條件的變化適度調整預算，造成預算執行結果與預算編制數據相去甚遠，缺乏可比性，完全失去了預算的財務控制功能。

（六）預算編制方法不夠合理

目前我國預算編制以增量預算法和固定預算法為主，對作業基礎預算法、概率預算法等較為新穎的編制方法應用甚少。收入、成本、與利潤目標之間是相互依存、互為條件的關系，其中任一目標都要受到其他兩項目標的制約，利潤目標雖然是企業確定預算目標的根本，但必須以收入、成本、利潤目標之間的相互銜接、相互平衡為前提。目前，許多民營企業普遍以利潤指標作為預算目標的起點，但究竟采用何種利潤指標的確定方法成了許多民營企業的一大難題。這一問題的主要原因是由于沒有積極學習先進預算方法的習慣，沒有根據單位實際情況的變化而適時調整預算思路和方法，沒有對預算編制人員進行專業理論知識培訓的意識。

三、完善民營企業全面預算管理的建議

（一）健全預算管理制度、全員參與

首先民營企業應完善內部管理制度、加強戰略管理、績效管理、計劃管理以及各項定額制度、成本、費用控制標準、準確的會計核算等各項管理工作。其次加強各級領導、各部門負責人的全面預算管理知識的培養，讓員工參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎懲等全過程，只有這樣，群眾基礎才好，預算才有執行的可靠動力，才能順利實現全面預算管理的各個目標。在企業內部設立預算管理專職機構——預算管理委員會來統一領導、組織、協調各部門的預算管理事項。預算管理委員會下設預算辦公室，工作量不大情形下還可將預算辦公室設在財務部門中，全員參與，充分交流，避免財務部門閉門造車、包攬一切預算工作。

（二）完善內控制度

完善的內部控制管理制度是全面預算得以正確實施的前提，要打破領導一言堂的局面，要充分發動群眾監督的力量，把全面預算的指標分解到基層各個部門，每個人頭上去落實。預算控制涵蓋企業經營管理活動全過程，通過預算的編制和執行，可以通過比較分析發現預算編制存在哪些問題，需要怎樣改進，且最終改進措施應由內部審計部門貫徹落實。

（三）建立預算考核的多重指標，采用平衡積分卡的先進理念

在確定預算目標的屬性上，既包括財務指標，又包括非財務指標，既有絕對數指標，又有相對數指標，既包括數量指標，又包括質量指標，既包括實物指標，又包括價值指標，既有定量指標，又有定性指標。在預算目標的范圍上，既包括供產銷各環節，人財物各個方面，又包括民營企業各個部門、各層級的指標。在預算目標的導向上，既要兼顧國家、投資人、債權人、經營者和員工各方面的利益和要求，還要兼顧民營企業的戰略目標和近期經營效益。民營企業應按照財務指標為主，非財務指標為輔的原則涉及預算指標體系，企業的經營活動、投資活動、籌資活動都應納入預算指標體系。

引進平衡計分卡理念，從以下四個維度來設計企業的年度經營指標體系：財務類指標，客戶類指標、內部流程類指標、學習成長類指標。建立預算考核的多重指標。與公司戰略相結合，還要遵循以下三個原則：（1）各層面指標間具有因果關系，因果關系的情形可以用“如果......那么......”來表述。（2）結果計量指標與業績動因相關聯。結果計量指標是滯后指標，而業績動因指標是領先指標，結果計量指標表面努力的方向，業績動因指標指明實現的具體途徑，兩者互為條件，相輔相成。（3）與財務指標掛鉤。企業所有的經營管理活動最終都會以財務指標體現出來，如果不以財務指標掛鉤，那么相關部門或員工不能產生積極性和目標認同感。

（四）建立健全預算激勵和約束機制

明確每個崗位及員工的責任和權力，將所有的預算責任落實到相應的部門和相關的人員。要建立嚴格的預算考評制度，使預算的執行結果與獎懲密切掛鉤，使嚴格執行預算，確保預算目標完成變為所有部門和全體員工的自覺行為。根據預算評價指標和標準，形成對企業員工的客觀評價結論，依此制定獎懲措施，并作為員工薪酬和升遷、降級、調崗或辭退的依據。

（五）因時制宜，適時調整預算

當經濟形勢和客觀條件發生重大變化時，應及時調整預算，要因時制宜，與時俱進。過分強調預算的剛性，是墨守陳規、無所作為的表現。要充分考慮預算執行的內外部因素的變化所導致的預算執行差異。其中內部因素包括企業擁有的可利用資源的變化、人才的流入和流失、開發新市場、新產品、新客戶的潛力等，而外部因素則包括國家宏觀經濟政策、法律環境的變化，行業競爭程度和發展趨勢的變化，商業模式的轉變等等，上述變化會直接影響預算的執行結果跌宕起伏。因而適時調整預算是避免預算執行結果與目標有較大差異的基本途徑。

（六）合理的預算編制方法

應當根據實際情況做出客觀分析，采用更加先進合理的預算編制方法編制預算，使預算的編制與實際執行不想背離。民營企業確定利潤目標的方法可以有利潤比率法、量本利法、增長比率法、行業標桿法。每種預算方法都有利有弊，要懂得趨利避害，揚長避短。積極研究探討適合企業實際情況的新方法。還應吸收國外或名企在預算管理編制、執行過程中的經驗，敢于創新、突破傳統。

參考文獻

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