圖表體檢讓日常經營有“法”可依

很顯然，大部分經銷商在具備一定發展規模后，經營管：理水平卻仍停留在“跟著感覺走”的水平上。幾經辛苦，銷量規模上了一個臺階，卻發現多收的三五斗純粹是“增產不增收”，經營利潤反而還不如以往。

A企業就是這樣。作為一家移動通訊代理商，經過幾年的迅猛發展，公司開始采用分公司經營管理模式，日常經營由老板轉向各職業經理人。原來企業每月經營賠賺多少，即便財務不出報表，老板自己心里也了如指掌。但事到如今，公司每月報表反映出來的數字都讓人有點不敢相信。從每月各分公司的銷售報表來看，公司業績應該是蒸蒸日上，但財務核算出來卻七扣八折所剩無幾，讓財務部門查一下原因，查一次一個結果。企業的奶酪到底哪去了?究竟是哪里出問題了?大家都很迷惑。

我們將這種企業初具規模后的無方向狀態稱為“酒后駕駛癥”。那么什么時候我們的經銷商老板才能做到即使不用凡事親自上陣，仍然可以“馬照跑，銀照賺”呢?轉變財務管理思路，強化日常財務管理是極為必要的。轉變財務是計賬和結算初級工作，而要提升企業統計分析職能則需要“會分析，懂報表，善駕馭”。

我們結合A企業實際狀況，總結出企業經營“狀態五線診斷圖、警示曲線圖、問題曲線放大圖”體系，力圖對企業的經營質量做一個全面細致的分析，使經銷商企業的日常經營能夠有方法可依。

狀態診斷：是否在賺錢

經營單位五線特征圖是由銷量趨勢曲線、經營成本趨勢曲線、平均資本占用趨勢曲線、銷售毛利趨勢曲線及員工數量構成的。正常情況下，五曲線應是同步的上升或下降，對于任一不協調的曲線變化，經銷商都要積極地進行分析。

其中，銷量曲線反映了企業銷量的變化，經營成本曲線反映了企業在項目經營上所發生費用的變化，資本占用曲線反映了企業的項目投入情況及資金規模變化，銷售毛利曲線代表了企業經營創收能力及水平變化，企業員工曲線反映了在項目經營中所投入人員數量上的變化。

對于企業“以最小投入見最大效益”的原則，銷量和銷售毛利是一種越多越好的正向曲線，經營費用曲線、人員數量曲線和資本占用曲線則是一種越少越好的負向曲線。其中，任一正向曲線與任一負向曲線的間距變大，都意味著企業在進行的是一種挖潛型、內在質量型的增長方式；而如果正向曲線與負向曲線在同比例增大，則意味著企業在追求規模擴張型、強調外在的增長方式。

如圖1，可見該企業7月～10月的單月銷售量一直逐步攀高，與此同時，平均資本占用則呈下降趨勢，顯示出該企業周轉率在加快；銷售毛利呈波動狀，特別是10月下降明顯，銷量增加、銷售毛利反而下降，說明了企業的單件毛利水平在逐步下降；該企業近四個月人員數量基本持平，說明其勞動效率在逐步提高，人員潛力發揮比較好；該企業近四個月的銷售費用呈增長趨勢，特別是在8、9月份，公司銷量增長趨緩和人員數量平穩，銷售毛利下降但費用仍高居不下，致使企業最終利潤水平比較低。總而言之，對于該企業的經營短板，我們應該尋找如何提高單件毛利水平的辦法，同時適度控制和降低各項費用。

警示曲線：是否出現危機

企業經營警示曲線是由月度利潤／平均資本占用所得到的投資回報率趨勢曲線構成的，一般選取5個連續月份的投資回報率作為研究重點。

在五曲線診斷圖連續正常的月份，可采用投資回報率趨勢曲線作為警示監控曲線。比如，在銷售利潤非連續的加速上升中，一旦出現拐點(如圖2中X分公司自8月開始增長明顯放緩)，就要及時進行五線診斷分析。

放大問題：哪筆錢可以不花

放大問題曲線主要是針對五線圖診斷結果來分析的。一般說來，我們應該重點對銷售毛利和費用成本曲線進行放大性分析。如果銷售量增加明顯，而銷售毛利降低了，則說明是由于單件毛利大幅下降而造成的；在人員基本穩定的前提下，經營費用成本上升，意昧著如果是由于銷量增加而引發的費用增加較為正常，如超額完成任務而增加了獎金支出，開發了新客戶增加了差旅費用。否則，就要及時控制，如考慮是否真有必要增加一系列的辦公用品等。

從圖3可分析出，主要是由于甲廠所供C品和乙廠所供D品的銷售毛利波動，造成了該企業銷售毛利的波動，特別是10月份c品和D品的虧損，直接大幅拉低了企業整體毛利水平，對此企業應該積極淘汰C品和D品，或者是控制其銷量、提高其單件毛利水平；對于單件毛利水平節節攀升的E品和F品，應該積極推廣，加大其銷量，提高其在企業內的銷售比重；對于銷量比重大的A品和B品，通過控制費用和利用最小的人力成本，來保證銷量，以最大限度地提高其銷售毛利水平。

互比驗證：剔除不合理元素

通討同企業經營分析圖和所中同期對比分析，在考慮到不同分公司情況不同所帶來經營上的差異性的情況下，來進一步明確上述結論。需要注意的是，對比前提是單位一致性，如費用投入是否合理要看人均費用，資金使用是否合理要看資金周轉率，人員配比是否合理要看人均銷量，產品是否有競爭力要看單件毛利水平等。

如圖4，可看出X分公司整體費用水平要高于Y、Z分公司，說明其費用有一定不合理性，需要認真進行費用支出分析；對比7月～10月，x、Y、z公司人均費用水平呈遞增趨勢，特別是10月都有大幅增長，所以三個企業都需要把10月份的費用增長明細與7月份做個對比，擠掉其中不合理的部分。

企業可通過每月連續的經營狀況分析，及時發現經營短板，并進行調整控制。五線診斷圖就是希望企業隨時把握“最小投入獲取最大效益”的經營原則，體現的是資金規模合理使用的周轉率、不斷變化的人均勞動效率、人均勞動費用支出以及最終的投資回報率等。對于經銷商組織來說，打破“以年度為周期”的傳統經營思想，才更有利于適應風云多變的市場形勢。

企業有問題并不可怕，就怕經營者找不到問題，或者對問題沒有感知。事實上，我們將建立企業經營警示分析體系和具體實施中的經營調整執行體系，并稱為“企業免疫機制”。對于經銷商老板來說，有這樣一套隨時監控的免疫系統，省去了不少力氣，做一個“打高爾夫的老板”并不是難事。