基于量化指標的科主任考核體系構建

◆李來春　張軼杰　孟慶巖　郭紅文　李　斌*

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基于量化指標的科主任考核體系構建

◆李來春1張軼杰2孟慶巖2郭紅文2李斌2*

目的探討實施科主任績效考核對提高科主任工作質量和醫院績效的效果。方法引入平衡計分卡和關鍵績效考核理念建立指標，采用4個考核周期的相關數據。以第一個考核周期數據作為基礎值進行縱向比較。結果科主任績效考核數據均高于基礎值，呈持續增長趨勢。結論通過績效考核能夠客觀評價科主任工作質量和醫療水平，帶動科室整體發展，促進醫院績效的進一步提升。

績效考核；評價體系；科主任；指標

First-author's addressAnhui Medical Universituy,306 Hospital of PLA，Beijing，100101，China

醫院科室主任身兼醫療、科研帶教和行政管理于一身，既是科室工作的組織者和領導者，也是提高醫療服務質量和教學水平的核心力量，其個人綜合能力水平直接影響到科室的發展建設，進而關系到醫院的發展[1-2]。解放軍306醫院實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核制度，將績效管理引入科室主任評價考核中，目的是通過科主任考核，引導醫院實施科學化、精細化管理，全面加強內涵建設[3]。

1　主要做法

1.1確定構建原則及考核對象

根據各臨床科室的業務性質，分類考核，堅持公平公正、分類設定指標、合理設置權重的原則，設置相關量化指標，以科室所有醫師、護師的指標數據作為科主任考核的結果，并進行統計。考核對象為各業務科室的主任，共計42個。根據不同科室業務性質，分為手術科室15個、非手術科室18個、醫技科室4個、輔診科室5個。其中，醫技科室分為醫學檢驗科、特種醫學實驗研究中心、超聲醫學科和核磁共振科；輔診科室分為醫學工程科、護理部、康復醫學科、氧療中心和高干病房。所有考核資料均從該院信息科調取，每年考核1次，通過對比分析4個考核周期數據做相關分析。

1.2考核體系構架

確定考核指標是科主任績效考核體系構建過程的重要環節。考核指標的選擇應突出重點，使指標能夠最大程度體現科主任綜合水平[4]。考核體系建立前期，通過不記名訪談院內外專家，采用頭腦風暴法，以科主任能否繼續任職為焦點，列出詳細考核問題，主要包括臨床技能是否達標、科研帶教是否合格、科室效益、是否出現投訴等問題，整合所有問題獲取相關考核指標。分4個維度設立指標，包括醫療管理、專業技術、學術水平、費用控制等。

表1不同維度量化考核指標及權重

維度考核方向考核指標及權重(手術、非手術、醫技、輔診科室)醫療管理醫療質量甲級病案率(0.1/0.15/0/0)院內感染率(0.1/0.15/0.1/0.1)無菌手術切口感染率(0.1/0/0/0)醫療效率床位使用率(0.1/0.1/0/0)床位周轉率(0.1/0.05/0/0)平均住院日(0.05/0.1/0/0)檢查人次(0.05/0.05/0.4/0.1)醫療安全醫療糾紛次數(0.05/0.05/0.1/0.1)承擔賠償責任大小(0.05/0.05/0.1/0.1)滿意度職工滿意度(0.1/0.1/0.1/0.2)患者滿意度(0.1/0.1/0.1/0.2)投訴次數(0.1/0.1/0.1/0.2)專業技術“三甲”達標情況“三甲”達標率(0.1/0.1/0.3/0.5)診治能力管理病床數(0.1/0.2/0/0)周出診次數(0.1/0.2/0/0)周門診人數(0.1/0.1/0/0)周預約人數(0.1/0.1/0.2/0)新技術新業務年創新技術數(0.1/0.2/0.5/0.5)手術情況手術量(0.1/0/0/0)三四級手術率(0.1/0/0/0)大型手術數(0.1/0/0/0)院外聯合診治數(0.1/0.1/0/0)學術水平課題成果承擔國家、省、市、院級課題數(0.1/0.1/0.1/0.1)獲獎情況(0.2/0.2/0.2/0.2)發明專利(0.1/0.1/0.2/0.2)論文著作SCI發表(0.2/0.2/0.2/0.2)統計源期刊論著(0.05/0.05/0.1/0.1)擔任主編、副主編、編委項(0.1/0.1/0.05/0.05)學術任職擔任國家、省、市級醫學會委員(0.1/0.1/0.05/0.05)帶教能力本科生教育(0.05/0.05/0.05/0.05)研究生培養(0.05/0.05/0.05/0.05)住院醫師培訓(0.05/0.05/0/0)費用管理藥占比(0.2/0.2/0/0)人均耗材費(0.15/0.15/0.45/0.45)次均門診費(0.2/0.2/0/0)人均出院費(0.2/0.2/0/0)耗材占收入比(0.25/0.25/0.55/0.55)

1.3考核指標的劃分

科主任績效考評引入平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)和關鍵績效考核(Key Performance Indicance，KPI)理念設置相應指標[5-6]，在所有可測得實際數值的變量中選擇關鍵變量作為科主任考核指標。根據不同科室業務特色設置不同權重，每個維度滿分100分，共設置37個考核指標，指標權重由院內外專家根據不同科室業務性質分類設置。科室整體得分=各(維度得分×權重)之和，維度得分=指標權重×指標實際得分，滿分100分。各指標包含內容見表1。

1.3.1醫療管理醫療工作日常管理在科室發展中非常重要[7]，通過考核能夠反映科室醫療工作現狀。其中，醫療質量通過甲級病案率和院內感染率等指標得分體現出來；醫療效率主要通過相關工作量和床位使用率及周轉次數體現。同時，為了加強醫療安全日常管理，將醫療安全、科室人員和患者對科主任的滿意度等作為綜合評價指標。另外，根據醫療糾紛不同性質、嚴重程度和責任大小，由院內醫德醫風辦專家進行打分。醫療管理在整體考核權重分配中，手術與非手術科室占 0.3，醫技與輔診科室占0.25。

1.3.2專業技術專業技術考核不僅能夠反映科主任的研究和創新成果，同時能夠反映其個人技術水平和綜合人文素質[8]。主要通過“三甲”技術達標、考核周期出診次數、新技術新業務的擴展和手術診治能力反映。其中，手術方面包含手術量和手術等級。由于該院屬于大型綜合性三甲醫院，為了確保考核的公平性，增加大型手術及院外聯合診治作為考評加分項。專業技術在整體考核權重分配中，手術與非手術科室占0.3，醫技與輔診科室占0.25。

1.3.3學術水平科研教學是醫院后繼發展的中堅力量，是創建研究型醫院的基石，是提升醫院影響力的重要途徑[9]。科主任作為學科帶頭人，主要負責本科生教育、研究生培養、住院醫師培訓等工作，通過相關量化指標進行考核。學術水平在整體考核權重分配中，手術與非手術科室占 0.2，醫技與輔診科室占0.3。

1.3.4費用控制費用控制考核是為了實現病人醫療費用和藥品費用透明化、精細化，防止醫療費用過度增長，實現耗材的合理利用。通過藥占比、次均門診費、人均出院費用、人均耗材費和耗材占收入比等指標進行考核，并按照權重換算得分。考核得分結果能夠督促科室加強相關費用控制，實現公益與效益的統一[10-11]。費用控制占整體考核權重為0.2。

1.4得分計算

由于考核體系構建涉及不同科室業務，因此在得分計算中聯合使用客觀指標和主觀指標[12]。客觀指標主要通過信息科調取考核周期數據，由相關科室負責整理，得分計算：

指標得分=科室考評周期指標量/[科室近3年同期指標平均值×(1+年預期增長率)]×權重。

主觀指標通過定期發放不記名調查問卷表，由被調查者對科室主任進行打分，滿分100分，整合所有調查表作為單次評價結果。各考核周期得分計算時，將本次考核周期內所有調查得分按照由小到大排序，若符合正態分布，取置信區間(CI)95%作為結果；若不符合正態分布，取四分位間距(P25-P75)作為結果。患者滿意度數據從醫德醫風電子屏調取，對科室所有醫師、護師的評價作為科主任考核數據的統計結果。

2　效果分析

將第一個考核周期的數據作為基礎值(以下簡稱基值)，縱向對比4個考核周期數據變化，分析該院實施科主任考核的效果。其中，各科室考核平均值分：2011年為94.75±4.23分，2012年為95.07±2.86分,2013年為95.76±4.51分，2014年為97.24±3.71分。由此可見，該院實施科主任考核以來，科室綜合水平整體呈增長趨勢。

2.1醫療質量和效率

相比基礎值，該院各科室醫療效率和醫療質量在后3期考核中均有不同程度增長，其中內分泌科室在檢查人次增長最快，增幅9.76%，這可能與該院是全軍糖尿病診療中心有關。第4周期相比基值，該院各科室甲級病案率、床位使用率、床位周轉率、檢查人次均有增長，比值分別為1.14、1.20、1.18、1.32，可見該院各科室醫師工作量及工作效率均有所提升。

2.2患者滿意度

醫院建立醫德醫風電子屏能夠更便捷地滿足患者心理需求。以第4期為例，各考核周期中患者投訴及責任賠償均有明顯下降，得分與基值相比分別為1.54、1.76。這表明該院醫師整體人文素質和思想意識均有很大程度的提升，說明該院定期召開的窗口醫師禮儀規范化培訓效果較好。

2.3專業技術

新技術新業務的擴展能夠提升醫師個人診治水平，同時也能夠提升醫院知名度。通過對比基值，該院每年新技術新業務增長率為0.12，能夠滿足醫院發展中新技術的擴展，能夠提升醫師醫技水平。

2.4科研成果

通過對比4個考核周期，該院醫、技師發表論文有明顯提升，統計源期刊論著比值分別為1、1.04、1.22、1.30，SCI比值分別為1、1.14、1.25、1.28。研究生培養方面，第4周期相比基值，碩、博在讀研究生增加5人。

3　小結

在輔診科室日常管理中，接觸患者的幾率低于臨床和醫技科室，導致考評中醫療質量、醫療效率及診治能力等指標占比重較少，而學術水平和患者滿意度等指標權重分配過大，考核指標不合理。因此，根據科室業務性質進行指標權重的分配，進一步體現了考核的公平、公正性[13]。

由于醫院體系的特殊性，醫療救治對外開放的同時，主要接納軍人就診。在與其它綜合性醫院橫向比較時，很難選擇體系相似、業務相近的相關醫院進行對比，因此指標的選擇存在局限性。但是在所有綜合性醫院中，科主任考評的宗旨和關鍵指標是相似的，權重分配可能因外部環境和科室業務性質有所不同。

考核體系在構建前期已經經過院領導及外院專家商議，并制定詳細步驟，能夠有效預防可能出現的問題，使考核目的與醫院整體發展目標相一致。在后期考核中，根據外部環境的變化，引入PDCA循環，有選擇性地改變具體考核指標，但指標必須明確、可測量、有相關性和時間明確[14-15]，實現考核質量的持續改進。

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通信作者：

李斌：解放軍306醫院醫療科科長，副主任醫師，碩士研究生導師

E-mail：lb_ylb306@aliyun.com

責任編輯：張盼盼

Construction of Department Director Evaluation System Based on Quantitative Indicators/LI Laichun,ZHANG Yijie,MENG Qingyan,et al.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):97-100

ObjectiveTo explore the effect of director performance appraisal on improvement of work quality and hospital performance.MethodThe balanced score card and key performance evaluation was used to establish appraisal indicators with data of four evaluation periods. The data of the first evaluation period was used as baseline for longitudinal comparison.ResultThe performance appraisal data of directors were higher than the baseline and continuously increased.ConclusionThrough performance appraisal, the work quality and medical level of directors can be properly evaluated, which can bring overall development of departments and enhance further improvement of hospital performance.

Performance Appraisal; Evaluation System; Department Director; Indicators

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.32

李斌

2015-07-22

李來春1張軼杰2孟慶巖2郭紅文2李斌2*

1安徽醫科大學解放軍306臨床學院 北京100101

2解放軍306醫院 北京100101