三花經(jīng)驗(yàn)：創(chuàng)新就是不畏冒險(xiǎn)

肖隆平++白玉

敢于試錯(cuò)、敢于投入，是這家中國(guó)最大制冷和空調(diào)元器件制造商的“上位”法則。

7月23日，在第二屆中國(guó)制造高峰論壇上，三花控股集團(tuán)有限公司（下稱三花集團(tuán)）董事局副主席兼總裁張亞波表示，創(chuàng)新就是要敢于冒險(xiǎn)，“三花”領(lǐng)先市場(chǎng)，靠的是技術(shù)創(chuàng)新，“但作為一家創(chuàng)新企業(yè)會(huì)面臨很多不確定性因素，每時(shí)每刻都要拼搏，時(shí)時(shí)如履薄冰。”

三花集團(tuán)是國(guó)內(nèi)最大的制冷和空調(diào)元器件制造商，主導(dǎo)產(chǎn)品四通換向閥的全球市場(chǎng)占有率高達(dá)50%，電子膨脹閥、截止閥、電磁閥和微通道換熱器的全球市場(chǎng)占有率也居全球前列。2015年度，三花集團(tuán)預(yù)計(jì)銷售收入180億元，同比增長(zhǎng)16%;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)10億元，與去年持平;外貿(mào)出口4億美元，同比增長(zhǎng)9.8%。這在制冷空調(diào)行業(yè)大幅下滑的背景下實(shí)屬不易。

更為重要的是，2015年底，三花集團(tuán)自主研發(fā)的洗干一體機(jī)熱泵系統(tǒng)樣品通過意大利客戶測(cè)試，達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)。這意味著三花集團(tuán)邁出了由零部件供應(yīng)商向小家電熱管理系統(tǒng)解決方案提供商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

張亞波向《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者表示，在三花集團(tuán)32年的發(fā)展史中，前期基本是“仿制+優(yōu)化”。十年前，三花集團(tuán)確立了技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了其真正創(chuàng)新的新歷史征程。

敢于跨越仿制

1998年，看好中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)前景的原美國(guó)RANCO公司提出收購三花集團(tuán)，彼時(shí)的三花集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入還不到2億元，RANCO提出的收購價(jià)是2億元。三花集團(tuán)的創(chuàng)始人、張亞波父親張道才卻拒絕了RANCO的收購請(qǐng)求，他認(rèn)為中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)必然要迎來一輪大發(fā)展。

事實(shí)也證明了張道才的判斷。來自國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，1998年中國(guó)的空調(diào)產(chǎn)量?jī)H1156.87萬臺(tái)，但2007年時(shí)已經(jīng)高達(dá)8014.28萬臺(tái)。三花集團(tuán)在此期間也很快成長(zhǎng)起來，并在2007年向RANCO提出了反向收購請(qǐng)求，并且最終收購成功。張亞波介紹，收購RANCO憑的是成本優(yōu)勢(shì)，但三花集團(tuán)還想繼續(xù)發(fā)展壯大就必須敢于跨越仿制階段。

三花集團(tuán)總裁辦主任莫楊告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者，2010年，杭州三花研究院（下稱三花研究院）正式成立，是三花集團(tuán)確立“從成本領(lǐng)先走向技術(shù)領(lǐng)先”戰(zhàn)略規(guī)劃的成果，也是三花集團(tuán)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心載體和孵化器。

此時(shí)，三花集團(tuán)在產(chǎn)品研發(fā)上成功跨越了仿制階段。張亞波表示，公司主打產(chǎn)品微通道換熱器、電子膨脹閥、微通道蒸發(fā)器等，都是借鑒同行的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，進(jìn)行重新概念設(shè)計(jì)，“此時(shí)的產(chǎn)品研發(fā)，至少不再是仿制，甚至三花的微通道蒸發(fā)器標(biāo)準(zhǔn)都成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。”

莫楊介紹，三花集團(tuán)有2400多項(xiàng)專利。其中，2015年即申請(qǐng)了340多項(xiàng)專利，基本上是一天一項(xiàng)專利，這為三花集團(tuán)能在制冷和空調(diào)元器件保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)提供了強(qiáng)有力的保障。

敢于人才投入

技術(shù)創(chuàng)新離不開人才建設(shè)，三花集團(tuán)人才戰(zhàn)略分高端人才建設(shè)和普通人才隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制。比如，三花集團(tuán)董事、首席科學(xué)家黃寧杰的引進(jìn)。黃寧杰2011年從全球制冷、供熱、水處理和傳動(dòng)控制的丹麥公司丹佛斯集團(tuán)離職加盟三花集團(tuán)，負(fù)責(zé)全球的研發(fā)和新創(chuàng)產(chǎn)業(yè)研發(fā)工作。

張亞波介紹，引進(jìn)黃寧杰這樣的高端人才，需要用抱負(fù)和情懷打動(dòng)對(duì)方且相互信任，企業(yè)還要為高端人才提供充分施展才華的平臺(tái)，讓高端技術(shù)人才充分發(fā)揮“火車頭”效應(yīng)是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵之一。

對(duì)于普通員工來說，三花集團(tuán)有一套完整的評(píng)價(jià)考核體系。針對(duì)每一個(gè)員工，公司會(huì)進(jìn)行月度、季度和年度考核，主要有三項(xiàng)考核內(nèi)容，即上司的評(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)和績(jī)效評(píng)價(jià)。張亞波介紹，對(duì)于有能力的人，他們會(huì)提前給他們漲薪。即便最后對(duì)漲薪的員工出現(xiàn)判斷失誤，也不會(huì)因此而對(duì)其降薪，只是其后面的漲薪節(jié)奏將有所減慢。

激勵(lì)機(jī)制更不可少，三花集團(tuán)對(duì)研發(fā)人員分設(shè)兩個(gè)不同階段的獎(jiǎng)勵(lì)制度。第一階段是項(xiàng)目成果申報(bào)的獎(jiǎng)勵(lì)，另一階段是每五年進(jìn)行的一次定期項(xiàng)目評(píng)定獎(jiǎng)勵(lì)。如果項(xiàng)目成果申報(bào)時(shí)沒有給予足夠相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，那五年一次的獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)彌補(bǔ)。獎(jiǎng)勵(lì)金額也分不同檔次，最高可達(dá)200萬元。

激勵(lì)機(jī)制的形成激發(fā)了廣大基層員工創(chuàng)新意識(shí)并成為三花集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新中不可或缺的主要力量。2015年，僅三花集團(tuán)新昌生產(chǎn)基地某事業(yè)部就收到員工的技術(shù)、工藝改善建議上千條，為公司降低成本逾千萬元。

在人才隊(duì)伍建設(shè)的肯下功夫也使得三花集團(tuán)的員工隊(duì)伍一直相對(duì)穩(wěn)定。2014年，在三花集團(tuán)成立30周年慶典上，公司分別對(duì)工作年限滿30年、20年和10年的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其中工作年限滿30年的有77人，每人獲得一枚價(jià)值1萬元的金牌。

經(jīng)過10年的發(fā)展，三花集團(tuán)已成長(zhǎng)為全球知名制冷和空調(diào)元器件制造商。

敢于“打水漂”

張亞波表示，沒有創(chuàng)新投入，就談不上技術(shù)創(chuàng)新。三花集團(tuán)近五年的研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的比重分別是：2.6、2.7、2.8、3.2和4.3，相對(duì)應(yīng)的研發(fā)投入分別是：1.7億元、1.8億元、2.7億元、3.2億元和3.7億元。由于集團(tuán)層面的營(yíng)業(yè)收入包含了非制造業(yè)的營(yíng)業(yè)收入，如果只按照制造業(yè)來計(jì)算，這個(gè)比例會(huì)更高。

“但有些投入是準(zhǔn)備用來打水漂的，而且對(duì)每一筆投入我們都做好了打水漂的心理準(zhǔn)備。”張亞波說。

2010年1月，三花集團(tuán)遠(yuǎn)赴以色列與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合對(duì)一個(gè)太陽能熱發(fā)電技術(shù)進(jìn)行開發(fā)，公司上下對(duì)項(xiàng)目充滿了期待，媒體報(bào)道時(shí)甚至用早有“預(yù)謀”來形容此次投資，但這個(gè)項(xiàng)目卻因?yàn)楹献鞣降木壒蕸]能繼續(xù)合作下去。

三花集團(tuán)試圖尋找相關(guān)的幾家企業(yè)來合作，得到的答復(fù)卻是，“如果研發(fā)成功了他們可以高價(jià)來購買該項(xiàng)技術(shù)，但是在研發(fā)尚未成功之前他們沒有參與的欲望。”

最后，3億元的投入“打了水漂”。浙江三花汽車零部件有限公司總經(jīng)理史初良告訴《財(cái)經(jīng)國(guó)家周刊》記者，對(duì)于研發(fā)部門來說，包容失敗就是鼓勵(lì)創(chuàng)新，不包容失敗肯定很難真正有創(chuàng)新。三花集團(tuán)是從一開始就建立起了包容失敗的公司氛圍并努力通過這種“打水漂”的方式鼓勵(lì)公司研發(fā)人員不斷創(chuàng)新。

更重要的是，三花集團(tuán)已經(jīng)建成了用于測(cè)定家用和商用空調(diào)制冷、制熱能力的焓差與環(huán)境模擬實(shí)驗(yàn)室、汽車熱泵空調(diào)實(shí)驗(yàn)室、電動(dòng)汽車空調(diào)模擬實(shí)驗(yàn)室等產(chǎn)品檢測(cè)、系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。張亞波表示，三花集團(tuán)不會(huì)讓客戶為他們的產(chǎn)品冒險(xiǎn)，“我們通過內(nèi)部的測(cè)試，管理，確保在公司內(nèi)部冒險(xiǎn)。”

對(duì)于未來五年，三花集團(tuán)已經(jīng)明確了發(fā)展路徑。2015年，三花集團(tuán)制定了一份用A4紙正反面打印多達(dá)110頁的規(guī)劃。比如，創(chuàng)建制冷空調(diào)微通道換熱器企業(yè)，到2025年達(dá)到50億元的銷售規(guī)模。開展制冷先進(jìn)技術(shù)研究，支持制冷空調(diào)業(yè)務(wù)。張亞波說：“要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，就需要更加突出產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，不斷超越已有成就，超越對(duì)手，超越自我。”