基于戰略地圖的電力企業績效評價研究

徐小燕，李鋼

（廣州民航職業技術學院，廣東 廣州 510403）

基于戰略地圖的電力企業績效評價研究

徐小燕，李鋼

（廣州民航職業技術學院，廣東 廣州 510403）

本文首先闡述了業績評價的基本理論，然后基于戰略地圖得出電力企業業績評價的指標體系，并用層次分析法賦予權重，運用綜合分析法對電力企業績效進行評價，最后運用案例說明了相關模型的具體運用過程。

戰略地圖；業績評價；層次分析法

一、引言

隨著電力企業體制改革的不斷深入，電力企業逐漸改變了以往只是以安全生產為重心，忽視經營工作的理念。電力企業越來越重視提高效率，改善效益成為了其新時期工作的重心，而改善效益的前提條件就是要進行績效評價，所以績效評價的重要性在電力企業中也日益突顯。

績效應當是對行為與結果進行管理的過程，是行為與結果的統一。績效評價就是對特定主體行為所產生的結果進行判斷的過程。績效評估本身并不是目的，而是一種手段，旨在通過評估來激勵和改進工作，幫助組織成長和進步。

二、基于戰略地圖評價的可性行與合理性

現在較為流行的績效評價方法有杜邦分析法、EVA法、平衡計分卡法。但是杜邦分析法只是從財務角度考核了組織，可能會助長企業管理人員急功近利思想和短期投機行為。EVA法是一套以經濟增加值理念為基礎的績效評價體系。但EVA是一個絕對量指標，對于不同投資規模的企業不具有橫向可比性。所以，在使用EVA做出評價時，人們往往側重于對一個企業做出判別分析。此外，EVA的計量依賴于會計報表，而會計失真問題在我國企業比較普遍，所以可能會使得EVA計量并不準確。同時，EVA法也沒有注意到非財務指標對企業的績效評價結果可能會產生的巨大影響。由卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡法，雖然考慮了非財務指標的因素，但是各層面指標間是一個獨立的關系，不能綜合系統地評價一個組織的整體績效，各指標的權重也沒有說明指標體系中各指標對績效影響的大小。

圖1　電力企業戰略地圖模板

戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上發展和完善的，它由卡普蘭和諾頓提出。卡普蘭和諾頓是平衡記分卡的創始人，他們在對實行平衡計分卡的企業進行長期的指導和研究的過程中發現，企業由于無法全面地描述戰略，使得管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰略無法達成共識。平衡計分卡只建立了一個戰略框架，缺乏對戰略進行具體而系統、全面的描述。而戰略地圖，它增加了兩個層次的內容，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態的層面，也就是說戰略地圖是動態的，可以結合戰略規劃過程來繪制。

戰略地圖通過分析四個層面目標的相互關系而繪制出企業戰略因果關系。由此可見，戰略地圖的引入可以將上述問題得到解決。本文在戰略地圖的模版之上，結合電力企業的特殊行業性質，繪制出電力企業戰略地圖，如圖1所示。

三、評價指標體系的建立

當電力企業的戰略地圖繪制完畢后，每個層面都會出現一些“顆粒”，這些“顆粒”是企業整體發展戰略在各層面分解后得到的關鍵要素，它是形成企業績效評價指標的源泉。

根據這些要素，得到如表1所示的評價指標體系。

權重是表現指標因素相對重要性大小的度量值。綜合評價中常用的權重的賦值包括主觀方法、客觀方法及主客觀相結合的方法。本文采取主客觀相結合的方法解決指標權重的賦值問題，具體應用層次分析法與德爾菲法相結合的方法。經過反復評判并進行一致性檢驗，直到通過一致性檢驗，即表示評價矩陣為有效評判矩陣。在該有效評判矩陣的一致性檢驗過程中所求得的向量W即作為電力企業績效評價指標的權重向量A。

通過訪談和向16位專家發放相關的調查問卷，我們就可以獲得相關評價數據來建立判斷矩陣，進行相關指標重要程度的兩兩比較了。鑒于篇幅有限，調查問卷略。

表1　電力企業績效評價指標體系

通過相互比較確定各準則對于目標的權重，即構造判斷矩陣。在層次分析法中，為使矩陣中的各要素的重要性能夠進行定量顯示，引進了矩陣判斷標度（1～9標度法），如表2所示。

表2 矩陣判斷標度

在此，利用專家打分進行電力企業績效評價指標之間的兩兩比較，構成判斷矩陣。標度的判斷值是根據調研數據、統計資料以及專家意見綜合權衡后得出的。專家打分結果，如表3所示。

表3　維度指標打分表

通過計算百分比得到模糊評價矩陣為：

得矩陣特征向量，既目標層權重向量W=（W1，W2，W3，W4）=（0.5588 0.2632 0.0569 0.1211）T。

最后進行一致性檢驗：計算目標層判斷矩陣的最大特征值：λmax=4.117，并計算得一致性指標CI=（λmax－n）/（n－1）=（4.117－4）/（4－1）=0.039，通過表2獲得平均隨機一致性指標RI=0.9，由此可以計算出判斷矩陣一致性檢驗系數CR=CI/RI=0.039/0.9=0.043＜0.1，說明目標層判斷矩陣通過了一致性檢。計算過程均由MATLAB實現。

其他層面相關權重，鑒于文章篇幅，此處不再贅述。

同理可得，U1層面權重為WU1=（0.070.170.32 0.44）T

U2層面權重為WU2=（0.5880.3220.090）T

U3層面權重為WU3=（0.3790.3110.310）T

U4層面權重為WU4=（0.3200.5570.123）T

運用各維度權重與二級因素層面的積，可分別得到各二級層面相對于總評價指標體系的權重，可得，U1層面相對于總評價指標體系的權重為P1=W＊WU1=[0.039，0.095，0.178，0.246]

同理可得U2、U3、U4層面權重。

P2=[0.155，0.085，0.024]

P3=[0.02，0.018，0.018]

P4=[0.039，0.067，0.015]

四、案例分析

本文選取A電網說明評價模型的運用。首先建立模糊評語集V={優秀，良好，一般，較低，較差}={v1，v2，v3，v4，v5}，對應的分數集為{100，85，70，60，50}。其次邀請了公司董事會、財務人員、和項目相關負責人等30位專家組成評估團隊，對各指標進行評價，將各位專家調查表收回后，通過計算評估人員在某個評語等級下劃“√”的人數與總評估人數的比值，即得到各個指標的隸屬度rij。

U1層面得分R1＝[92 78 86 95]

U2層面得分R2=[96 88 82]

U3層面得分R3=[89 96 79]

U4層面得分R4=[94 96 95]

財務層面的單因素評價結果＝W＊R=[3.588，7.41，15.31，23.37]，據最大隸屬度原則，可知對財務維度的績效評價結果為較差。

同理，客戶維度的單因素評價結果＝[14.88，7.84，1.96]

業務流程維度的評價結果＝[1.78，1.728，1.422]

學習與創新維度評價結果＝[3.666，6.432，1.425]

得出各維度評價結果后，由評價結果所構成的矩陣與四個維度的權重向量積可得A電網公司業績績效的評價向量為B＝[0.2149，0.3373，0.2601，0.1435，0.0441]，根據最大隸屬度原則可知，A電網公司業績績效評價結果為較好。通過以上對各個維度的評價可知，客戶維度和業務流程的績效為優秀，財務層面為較差是以后工作中改進的重點。將評價向量B與評價語集對應的分數集作積運算，這樣便于各個年度A電網公司業績的比較。

五、結語

本文通過層次分析法得到一個具有統一而客觀的電力公司業績評價權重，這個權重的科學性有賴于所選評價指標的主觀權重數值。但是各個行業性質上的差別，使得綜合評價方法的應用具有局限性。因此，實際操作過程中應用這種方法進行業績評價時要做到咨詢權威專家，對于具體的問題還應該聯系企業自身的因素對其指標變化的原因進行分析，剔除外部因素的影響，例如剔除企業規模、所處地域和不同的發展階段等諸多因素，才能使得戰略地圖與層次分析法的結合在業績評價中的運用更加完整。

[1]謝季堅、劉承平：模糊數學方法及應用[M].華中科技大學出版社，2000.

[2]郭耀煌：運籌學與工程系統分析[M].中國建筑工業出版社，1986.

（責任編輯：張瓊芳）