以目標管理+時間管理組合拳提升員工執行力

李國棟

員工執行力本質上講就是員工通過專注組織目標，通過行為聚焦實現組織目標的過程。因此，高效的員工執行力是確保組織目標實現的核心環節，更是組織凝聚力、戰斗力和精神風貌的集中體現，因此如何采用科學的管理方法提升員工執行力就顯得尤為重要。但在任何組織，倘若缺乏外在壓力和內在動力，員工很難自覺自愿地將組織要求轉化為行動。因此，對于任何層級的管理者來說，如何通過向員工施加外部壓力、激發內部動力就成為提升員工執行力的關鍵。眾多企業多年實踐經驗表明，目標管理和時間管理兩者有機結合可以促進員工執行力改善。

一、員工執行力不佳的原因

員工執行力高低的最直接辨別標準就是員工能否嚴格遵照組織設定的行動計劃高效實現組織目標，其中的關鍵便在于員工必須同時能確保目標聚焦和行為聚焦，而實際情況卻是經常面臨各種挑戰，從而導致員工執行力較差。

第一，員工缺乏清晰的目標規劃。員工執行力不高的首要問題就在于員工缺乏目標或者缺乏清晰的目標規劃，從而導致其行為沒有明確的方向感。結果就是當員工缺乏獨屬于自己的目標，以及與目標相匹配的責任時，將面臨著嚴重的壓力缺失感和方向迷茫感，即壓力和方向處于“真空狀態”。同等重要的問題是，多數員工難以深刻認識到個人目標與組織目標之間的互動關系，特別是組織目標對個人目標的約束性，以及個人目標對組織目標的支撐性。也正是因為員工對兩者互動關系認知的缺失，使得員工無法清晰地就自身工作與組織目標實現之間的關系建立清晰的認知和判斷。

第二，員工缺乏階段性目標的監督約束機制。帕金森定律告訴我們如何把目標設定在年底完成，員工常在最后時間段才去考慮如何完成目標，結果便是組織目標往往無法高質量的得以完成。因此，為有效防止此類現象和問題的發生，組織必須要為員工設置階段性目標，并建立相應的考核機制以檢查、督促員工定期關注組織目標的完成情況，從而為員工關注組織施加必要的外部壓力和控制手段。

第三，員工個人利益訴求無法得到有效響應。精神回報和物質回報是人類兩種最基本的利益訴求，也是人類各項活動開展的原始動機，充分尊重人的利益訴求就是尊重人性。而現實世界中，眾多企業在推動員工圍繞組織目標開展工作時，更多地采用宣傳教育、鼓勵引導等精神管理手段，而忽略了隱藏于人性中最原始的利益訴求動機，其結果便是員工在執行組織任務時缺乏源于內心的自覺、自愿和自發。

第四，員工無法專注于執行組織目標。即便員工非常樂意投入于組織目標實現過程，但例外事務的“干擾”總是無法讓員工行為聚焦于組織目標實現。特別是面對各種突發意外情況，員工常傾向于將更多精力投入到應對新出現的“緊急”問題上面，但事后員工常會發現其所謂的“緊急”事情并沒有太多價值和意義，投入的時間和精力并未達到預料的“滿足感”。而另一方面，組織目標獲得的關注度、連續性遭到破壞，難以高效、及時達成目標將進一步強化員工的“失落感”。

二、以目標管理確保員工目標聚焦

打造高效執行力的前提是員工擁有清晰的量化目標，而以員工參與組織目標制定、自主完成所承擔的組織分解目標為特征的目標管理則是管理者可以采納的重要工具。目標管理的核心就是通過自上而下、自下而上的員工參與式管理確定組織目標，并通過組織目標在組織內部的層層分解轉化為部門、個人承擔的目標，通過目標導向下的自主管理強化員工自我約束、自我控制，最終確保組織目標達成。

現實情況需要特別注意的是，組織目標分解細化為員工目標并不必然導致員工主動完成目標，這其中包括幾個必要條件：

第一，員工個人有獨屬于自己的責任目標，并且明晰所承擔目標與組織目標達成之間的關系。組織目標在分解過程中，除了要轉化為部門目標之外，更要深入細化為個人目標，因為目標與責任相對等，員工只對清晰指向他的個人責任和個人目標負責，而不會對“我們的責任”和“我們的目標”負責。但與此同時，員工也必須清楚地認識到自己目標的完成對于部門目標和組織目標達成的重要意義，增強完成自己責任目標的內在榮譽感和自豪感。

第二，組織必須周期性地監控階段性目標完成情況。組織目標分解要同時在時間維度和績效指標維度等兩個維度展開，既要明確要達成哪些績效目標，更要明確達成階段性績效目標的時間節點和進度安排。這就意味著在實際操作過程中，組織必須對照各績效指標的時間節點和進度要求對員工實際完成情況進行周期性監控，特別是對關鍵績效指標進行重點監控。

第三，建立與員工利益關聯的動力機制。組織要求員工為實現組織目標而努力，員工很自然地會要求為自己的勞動付出索取相應的回報。這就要求組織必須事前明確將依據員工目標達成情況建立對應的獎懲機制，從而構建一套員工個人利益訴求與組織目標實現有效融合的“兼容機制”，即員工出于個人利益回報而努力的客觀結果就是實現組織目標，從而將實現目標實現逐漸內化為員工的自覺自愿行動。

第四，組織必須為員工績效目標達成提供必要的資源支持和保障。員工在實現組織目標的過程中，常遇到能力不足、資源短缺和環境限制等諸多障礙因素，受限于自身層級以及信息等不利因素約束，員工自身常難以快速解決此類問題。此時，組織以及部門管理者就必須為員工目標的實現提供必要的組織資源支撐以排除萬難，并充當“管理教練”角色提高員工處理各種挑戰的能力。

三、以時間管理確保員工行為聚焦

前述已經討論過，即便員工能嚴格按照目標管理要求開展各項任務和計劃，實際管理工作過程中，受各種日常事務性工作的干擾，員工往往很難全身心地投入到組織目標的實現過程中，以至員工行為無法聚焦于任務計劃。因此如何確保員工始終專注于組織目標就成為問題的關鍵，而時間管理法是一件非常重要的工具。

第一，掌握不同事情的處理方法。時間管理法則依據20/80法則，強調時間資源要優先分配在最重要的事情上。該法則認為可以將事情按照重要程度和緊急程度兩個維度分別列入四個象限，對于重要且緊急的事情要立即去做（Do it now），對于重要但不緊急的事情要列入計劃周期性地做（Draw it），對于緊急但不重要的事情要授權別人去做（Delegate it），而對于既不緊急也不重要的事情則是堅持不做（Dont do it），即時間資源管理的4D法則。時間管理法則的科學應用必須注意以下幾點。

第二，科學界定事情“重要性”。就事情的優先順序而言，重要且緊急、重要但不緊急、緊急但不重要、既不重要也不緊急的事情分列第一至第四位，這正是傳統意義上的做事情要分清“輕重緩急”。相比較于事情緊急程度較為容易辨認和識別而言，事情的重要程度往往被拋之腦后，多數人傾向于通過事情執行與否對當下結果的影響，而忽略了對事情重要性的判斷。就組織目標實現和員工執行力提升角度而言，員工所要處理事情與組織目標之間的關聯程度高低就成為判斷事情重要程度的核心標準，即關聯程度越高則事情重要性越高，否則越低。

第三，明晰四類事情的優先順序。實踐經驗表明，對于重要且緊急的事情、以及既不重要也不緊急的事情多數員工將其分列第一位和第四位都沒有問題，關鍵是混淆了第二位和第三位順序的事情，即員工更傾向于把緊急但不重要的事情排在第二位，而將重要但不緊急的事情排列第三。而正是兩類事情優先順序的顛倒致使員工無效或低效利用時間資源，其關鍵問題就在于員工了將80%的時間耗費在僅能帶來20%成效的事情上。

第四，制定每天行動計劃路線圖。正是員工必須圍繞組織目標實現來規劃時間資源配置，員工每天應首先依照目標規劃和行動計劃要求，并按照重要程度對行動計劃排序，其次按照緊急程度排序，從而構成了每天的行動計劃路線圖，并嚴格按照時間資源配置順序標準執行。對于未列入行動計劃的例外事項，應遵照“重要性判斷為先，緊急性判斷為次”的原則確定是否應分配時間資源加以執行。

員工執行力提升是實現組織目標的關鍵環節，但員工并非“天然地”具有為組織實現目標的外在壓力和內在動力。組織管理者可以綜合利用“目標管理+時間管理”兩個管理工具促進員工執行力提升，一方面目標管理可以將組織目標轉化為個人目標，實現“人人頭上有指標、人人頭上有把刀”，并通過階段性目標監控形成的外在壓力，以及員工個人利益與組織目標聯動產生的內在動力，形成促進員工目標聚焦的強大合力；另一方面，時間管理強調把時間優先分配在重要的事情上面，從而幫助員工科學分配時間資源，將主要精力和時間集中于攸關組織目標的“重要事情”上面，進而達到投入20%的時間資源獲取80%的收益這一“事半功倍”效果。也正是通過“目標管理+時間管理”的管理組合拳，實現員工目標聚焦和行為聚焦，不斷提高員工執行力，進而確保組織目標高效實現。