員工離職“預防”管理

劉洋

員工離職管理指的是員工離職整個過程的管理，具體的作業流程包括申請辦理、手續交接、后續處理等。離職管理是組織對人才“選、用、育、留”的末環，但卻是舉足輕重的一環。“留”的成功與否直接決定著其他三個環節是否有效，形成有效閉環，而離職“預防”管理則為事前管理，并貫穿于整個人力資源管理流程。本文將深入分析員工離職的原因及影響，提出有針對性的“預防”策略。

一、員工離職的原因

員工離職的原因方方面面，既有個人方面的原因，如員工不適應組織的管理方式、不認可組織文化建設、人際關系不協調、工作和生活不平衡等，也有組織方面的原因，如組織承諾不匹配、薪資外部競爭力不強、晉升制度不健全、內部不公平等。另外，市場方面的諸多因素也不容忽視，極易導致系統性風險。

原因分析：

1.由于外部市場環境變化如產業升級、工作機遇的產生及不同工作的橫向比較等。產業結構的不斷轉換，促使組織和員工不斷進行公平性和競爭性的比較，任一方面的不滿都將加速離職的發生。組織發展過快也可能會導致部門層級不清、流程紊亂和權責不明晰。高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行為，容易使中層管理人員感到工作挫敗。對于基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，員工個人更是無的放矢。結果是組織煞費苦心招聘來了人才，但管理者因無法實現組織預期目標而離職，基層員工則因組織管理混亂而蒙生退意。同時，組織的高速發展需要大量優秀人才，過高的員工離職率，直接導致日常工作受到影響，重點工作無法開展。

2.激勵方式不符合員工的期望。組織雖然為不適當的激勵方式付出了“額外代價”，員工滿意度不但沒有提高，結果更是成為員工離職的加速器，優秀員工的離職大多數都與激勵不當有關。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險也最有效的管理方式。用得好時可以鼓舞士氣，點燃工作熱情；用得不好則員工覺得無用武之地，以各種方式表達不滿，給組織帶來負能量，直至另謀出路。組織普遍認為升職加薪就能滿足個人所有需要，其實現在的員工有較強的自主性和成就需要，尤其是逐漸成為業務骨干的80、90員工更多關注職業規劃和自我價值實現等層面，他們需要廣闊的個人發展空間，對于他們的激勵也應差異化，有針對性的來制定政策。對于核心員工，在不同的職業發展階段，會有不同的需求，這類需求常常個性化十足，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效，才能挖掘其內在潛力。

二、員工離職的影響

1.對個體的影響。個體享有平等就業和選擇職業的權利，勞動就業權是個體賴以生存的權利，是我國憲法確認和保護公民的一項重要的基本權利，任何組織都不能剝奪個體的此項權利。但是，部分組織不規范的合同管理、毫無理由的裁人，不僅會對個體造成沉重打擊，還會使在職在崗人員人心惶惶、倍感壓力。當然，個體的辭職權也是勞動就業權的另一種體現。不同的個體，在不同的時期、環境條件下，各有不同的目標組合。個體進入組織后，由于各種原因、目標和發展階段的變動，組織無法提供富于挑戰性的工作，內部環境和管理體制缺乏凝聚力，個體對所從事的工作缺乏認同感，應同意其個人辭職，避免阻礙個體職業生涯發展。

2.對組織的影響。部分組織之所以忽視員工離職管理，是覺得目前勞動力市場供大于求，即使出現員工離職，也能得到迅速補充。這實際上是孤立、靜止的看待問題，沒有深刻認識到員工離職管理對組織的重要意義。一方面，勞動力市場并不總是供大于求，而是有周期波動性的。組織在人力資源供給充足時不儲備，沒有一個長遠的優秀人才培養、留用規劃，沒有一個對工作流動性、現存人才盤點和長遠員工需求的科學預測，一旦人力資源相對匱乏時，組織將措手不及，處于不利地位。另一方面，即使現在勞動力市場繁榮，過高的人員流動率，首先是增加了組織崗位空缺、篩選、替換、培訓、解約和機會成本；其次也不利于穩定人心、提高人力資源效率；最后過高的員工離職率往往意味著勞資關系緊張，組織勞動關系的文化氛圍不和諧。

3.對社會的影響。組織和家庭都是社會的基礎組成部分，組織和家庭的穩定與否直接關系到社會的穩定。個人在離職前既屬于組織也屬于家庭、有著雙重互補屬性。員工離職后則只屬于家庭，并可能給家庭帶來不穩定，進而給社會帶來不穩定。像這樣因失業而帶來的社會問題已不是個別現象。其實不僅是失業，任何因個人或組織原因造成的人員無序離職、頻繁流動都會逐漸演變成社會矛盾問題。

另外，員工離職還會導致組織關鍵技術和商業秘密泄露，供應商和目標客戶流失等。

三、員工離職“預防”對策

離職管理并不是須到出現離職情況才進行管理，而是應以人力資源戰略發展眼光，從源頭上把控、從員工招聘起，貫穿于培訓、發展到離職全流程管理。從員工離職管理到管理離職員工，從“事后”管理到“預防”管理。目前已有組織對員工離職后續管理投入成本，認為離職員工仍是組織重要的人力資源，如騰訊“南極圈”、百度“百老匯”和阿里巴巴“前橙會”等。

1.提高招聘信度和效度，建立關鍵職位的任職資格體系和能力素質模型?？茖W招聘是防范員工離職的第一步，對核心崗位的人員選聘不當，將會增加組織的各項成本開支，甚至會影響業務開展。因此，招聘員工時不僅要考察其工作技能，更要考察其敬業精神、團隊合作意識，以及與組織文化的契合程度，寧缺毋濫。

2.實行規則靈活的輪崗制度。良好維系客戶與合作是由關鍵員工所決定的，與員工的專業技能、職業素質息息相關。當關鍵員工離職時，客戶會懷疑組織能否繼續滿足自己的需要、提供同質的服務。因此，組織必須通過建立起客戶與組織的多線聯系來消除客戶心中的疑慮。輪崗制就是較優的選擇，讓客戶與組織中更多的員工進行不同的交流，使其切實感受到每一位員工都是不可或缺的，滿意的服務其實來自于組織而不是個人。只有這樣才能讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中充滿活力。

3.過度依賴個人改為團隊負責制。在技術開發中，應當更多地采用技術小組或團隊的形式，并嚴格管理技術檔案，加強各技術開發人員之間的協同配合。對于高層經理人，董事會應避免授予其過寬的權利，宜通過任命副職的方式來形成分工合作和良性競爭的機制。對接市場客戶的員工如銷售員，也可采取小組方式，形成多渠道穩定的客戶關系，防止重要客戶資源控制在個人手中。

4.保留關鍵核心人員和績優人員，突出人才梯隊建設。用科學合理的人才培養制度和選拔制度，給核心人員以壓力和動力。為關鍵性崗位和高潛力員工加薪、晉升，以體現其薪酬的市場競爭力，使其能長期為組織做出突出貢獻。

5.完善競業禁止協議，加強文化建設。對于關鍵崗位員工應簽訂競業禁止協議以降低機會成本，防止發生技術機密和市場機密信息泄露風險。定期修訂內部管理制度及完善配套機制，從文化層面上增加員工的歸屬感和使命感，與優秀人才共同發展、共享發展碩果。

另外，當員工一旦確定要離開組織，標準化的離職作業流程外，離職面談也是相當重要的一環。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面查找造成員工離職的原因，然后有針對性的采取解決措施，才能有效預防員工流失。

綜上，對于員工離職，組織要有開闊的胸襟和足夠的氣魄，只要堅持公平、公開和公正原則，建立了一套清晰透明的管理機制，樹立了良好的選人用人理念，為員工提供一個光明的發展愿景，并且事先做好離職管理的應對工作，組織就會在離職問題上化被動為主動，防患于未然，為組織的長遠健康快速發展，提供源源不斷的優質人力資源。