淺析績效改革的抵制與支撐

于效軍

對于一套成熟的人力資源管理機制而言，績效管理體系導入企業(yè)不是一項很復雜的工程，但隨著績效管理的逐步深入，在與企業(yè)原有的管理習慣逐步結合過程中總有問題或不協調因素不期而至，就會出現績效管理體系推進速度比導入時期緩慢的現象，甚至績效改革流產。那么，有什么手段可以盡快跨越這個“陷阱”呢？

一、績效改革是深層的變革

實施績效管理不是簡單制度上的變革，它對于員工價值觀念上的影響遠遠大于表象上的操作形式。組織行為理論認為，從人的心理分析，變革會帶來精神損失，員工潛意識里都會產生一種潛在抵制，這種抵制并不因為員工的職位不同而不同，這種傾向性會因為員工對新經歷、高報酬的渴望而抵消。由于績效改革對于各方，往往并不存在一個百分之百的利益，因此抵消也有多、少的分別，績效改革就仍會存在抵制與支撐兩種作用力，而這兩種作用力的對比決定了變革的成功與失敗。

二、績效改革的抵制與支撐分析

1.抵制的類型及特點

分析表明抵制大致分以下三種：一是邏輯的理性的抵制，包括實行績效改革后所需調整心態(tài)的時間，重新學習的額外努力，引入體系所需要的經濟成本、績效體系在技術可行性方面的缺陷等等。這類抵制是企業(yè)、員工接受績效管理體系所預計付出的成本（時間、精力、物質消耗）。二是心理情感的抵制，這包括對未知心懷恐懼、對變革承受力低、對新的環(huán)境缺乏信任；這類抵制一般基于情緒、感情和態(tài)度，是必然的，而且因個人經歷的不同而有所差異。三是非正式群體的利益性抵制?？冃Ч芾眢w系要求與其相適應的組織結構，這就解散原有群體結構，群體價值觀受到沖擊，受到非正式群體利益的抵制。非正式群體存在降低激勵滿意度、鼓勵消極態(tài)度、支持從眾行為、造成角色沖突幾大缺陷，對于變革的正確實施是不利的。

2.支撐的手段及特點

績效管理體系的推行有以下五種支撐手段：一是描述愿景，儲備績效改革激情。變革型領導通過描述一個長期的形象與概念，激發(fā)員工達到熱情和使命感的新水平，這是讓員工有興趣接納變革的關鍵一步。二是理論宣貫，揭開體系科學面紗。包括拋棄舊有的觀念和學習新的思想兩方面，而且拋棄舊觀念是接納新觀念的前提，要使員工能夠做到廢舊立新，必須讓員工理解新體系的科學性、合理性、先進性。三是體系調整，為績效改革注入理性。體系的引入，光有激情和概念是不夠的。任何一套管理體系都不是完美無缺的，績效管理體系也同樣需要與企業(yè)的管理實際相結合。四是強制執(zhí)行，運用權威贏得支持。不論多么完美的管理體系，都會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中，所謂的樹紅旗、講道理、清路障都是表面文章，要想落到實處，必須要有強大的執(zhí)行力，尤其是對于站在個人利益圈子里對體系大放厥詞的人，要運行權威強制推行。五是文化熏陶，鞏固變革取得成果。如果說以上幾種支撐手段是把生疏變成熟練，把熟練變成習慣，那么文化的熏陶就是把習慣變成自然，最終使員工將績效管理體系的文字、流程淡化掉，取而代之的是管理理念在員工思想里的沉淀和固化。

3.抵制的支撐選擇

從上面抵制與支撐兩個方面的分析，可以看出績效改革推進過程中抵制類型和支撐手段是不斷變化的，這就要求我必須結合抵制的實際來選擇支撐手段。

圖1績效體系推進過程中企業(yè)管理有效性的變化，為便于區(qū)分，劃分為7個區(qū)域，為醞釀區(qū)、短效區(qū)、冰凍區(qū)、解凍區(qū)、破冰區(qū)、飛躍區(qū)、固化區(qū)。

三、幾點注意

1.審慎變革，大膽推進

績效改革不是無成本的，而且變革的隱性成本遠遠大于顯性成本，引入前一定要審慎。一旦引入，必然會經歷上面所說的低效期，甚至導致變革流產。變革流產危害性不僅是企業(yè)管理的有效性沒有提高，而是對企業(yè)原有管理有效性嚴重的摧毀。

2.防患未然，防治并舉

績效改革實際是文化的變革，任何一項舉措都可能引發(fā)沖突，所以要求績效改革推進者對變革的舉措有周詳的認識，將問題盡可能轉化為無形。從這一點講，防為主、治為輔。

3.循序漸進，錯落有致

任何有關績效改革一步到位的想法是不現實的，抵制類型也是隨著變革的推進而變化的，需要深入分析問題，有的放矢，使支撐手段能夠對癥下藥。

4.變抵制為參與，增強認同感

不要把變革的抵制者作為敵人，它能夠帶來一定程度的收益，抵制將鼓勵推進者更細致地檢查方案及實施細則。抵制作為績效管理檢查和平衡系統(tǒng)的一部分，保證了管理者正確地計劃及實施。

5.重視應用群體力量

員工的個人行為方式植根于所隸屬的群體當中，群體力量將引發(fā)個人行為方式的轉變，非正式群體也不例外。針對非正式群體的利益性抵制也以引導為主，使其為變革推進所用。

績效改革是一個不斷拓展的過程，只有是否有效有利，而沒有成功結束的概念。推進者要不斷檢查改革遺留下來的問題，并處理好。變革型領導更應該高瞻遠矚，為企業(yè)下一步發(fā)展描繪更具誘惑力的藍圖。