國有集體企業薪酬管理提升研究

牛 佳 陸祥昆 蘇靖童

(國網西安供電公司 陜西 西安 710032)

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國有集體企業薪酬管理提升研究

牛 佳 陸祥昆 蘇靖童

(國網西安供電公司 陜西 西安 710032)

這幾年來，在我國的國有企業、集體制企業以及一些企事業單位中，一直存在這一個嚴重問題，就是企業員工的工資增長率遠遠低于企業經濟增長速度，企業員工的工資增長率遠遠低于企業勞動生產率的增長速度。這些問題存在嚴重削弱了企業員工的工作積極性，不利于企業的長遠發展。特別是對于一些國有性質和集體性質的企業來說，循序漸進的增加員工工資收入既能調動員工積極性，又能使員工價值的發揮得到回饋。因此，對于國有企業和集體企業來說，要實行工資改革，根據人力資源市場的大環境，結合企業經濟發展實際水平，制定出科學合理、行之有效的工資管理體系，實現員工工資收入合理增長，使員工工資收入水平與企業效益經濟發展水平想匹配，與本地區經濟發展水平相適應。

國有集體;企業薪酬管理;提升

本文虛擬某國有集體企業(命名為：A集團)的企業性質是集體所有制企業，多年來的發展使其存在著我國多數集體所有制企業在薪酬、工資管理方面的問題。如果A集團能夠建議起科學合理、既符合企業發展實際情況又行之有效的工資管理體系，那么對于志誠該集團乃至同類國有集體企業的薪酬管理提升將具有實際指導意義。

一、擬國有集體企業A集團薪酬管理現狀

A集團有限責任公司這幾年來致力于產業機構的調整和技術創新，實現了產業鏈的整體提升，經濟效益逐年上升，公司規模逐步擴大，相繼成立了下屬全資、控股公司五十多家，企業員工達到十萬多人。去年和前年的銷售額均達到1100億元，連續兩年實現了銷售額的勻速增長。A集團是股份有限公司，它的組織機構由董事會、監事會等組成，其中董事會為最高權力機構，監事會負責對董事會的行為及決策進行監督。公司下設14個機關部門，公司的經營事由由總經理負責，總經理的任命由董事會負責，任期則由股東大會來決定。

二、工資總額控管理現狀

目前，A集團對于工資的管理控制主要是通過控制員工工資總額。A集團每年根據下屬的公司、企業的業務指標完成情況進行核定其年度工資總額，并對下屬公司、企業的工資管理制度、工資分配制度、調整方案進行審核。同時，A集團公司還負責對下屬企業、公司的工資分配、使用情況進行監督，對不違反工資使用的情況進行相應的處罰。

這種模式存在的問題與不足：(1)工資總額管控的工資模式是由集團向下屬公司直接核定的，不是下屬公司自主制定的，不能直接反映下屬公司的經營目標，與企業的經營戰略目標更無直接聯系。(2)工資總額預算制度的弊端是總額一旦確定，在向下分解的過程中，會出現擁堵現象，就是說如果增加一員工的工資收入，勢必會減少另一員工的工資收入。企業員工越多，企業的平均工資水平就會越少。企業為了避免這一現象的發生，會盡量減少勞動力的投入從而會導致企業勞動力資本效率的下降。(3)工資總額預算制度對于企業的高層管理人員十分有利，因為這種管理制度只是形式上的企業員工共分享，還打不到企業員工共分享。正是這種弊端造成了國有企業的經濟效益與經營風險的激勵功效。A集團也面臨著類似的問題，更是A集團工資管理制度的最大難題之一。

三、對A集團薪酬創新模式的探索

(一)在進行薪酬制度改進時應該分為三個階段進行：

第一階段：加強工資總額管理，對資產的支出進行統一、專戶管理。對工資總額和人工成本管理優化過程中，要將二者相結合，形成“雙控”，并建立相應的管理辦法。對公司不同工作性質和工作板塊進行工資管理，優化工資管理和分配體系，實現薪酬管理的最優化配置。

第二階段：對薪酬管理進行合理的分配和管理，以工作績效，工作類別和業務領域作為薪酬分配管理制度改革的基礎。A集團應該建立以市場中具有先進實踐經驗的企業為模板，以本企業中的電力服務為主要發展點，以績效作為考核標準的薪酬體系，實現員工固定薪酬與市場付資水平相聯系，企業工資總額與公司效益及員工薪資水平相聯系。

第三階段：在原有企業的板塊薪酬體系的基礎上，提高企業薪酬體系的創新，提高企業薪酬體系的多元化，提高企業薪酬分配水平，從而加強企業薪酬體系與市場薪酬水平的聯系。提高薪酬激勵的多元化，在薪酬管理過程中將長期激勵與短期激勵相結合，同時提高股權、期權、限制性股票、業績單元和長期業績計劃等工具的利用率，注重任職于企業經營核心部門和技術部門的人才的薪酬分配，從而起到激勵員工和留住人才的作用。

(二)確定通過以下過程實現：

1.崗位評價。成立委員會進行崗位評價工作，修正和完善崗位評價體系，評價結果分析階段，先去掉若干個最高分和最低分，使評價結果更好地反映崗位真實情況，然后匯總、統計每個崗位的最終的評價結果。然后根據統計學知識對評價結果進行分析，針對方差和離散系數很大的崗位組織評價委員重新進行評價，最終確定各崗位分數。

(3-1)

要得出各層次的得分，各崗位的崗位層次，結合崗位排名方法的結果，對崗位的位置做出適當的調整，最終完成供電企業(工資)等級系統。

3.確定工資幅度。總得來說，工資幅度的制定應該在保證“苦、臟、累、險及一線工人”的工資不斷增長的基礎上，重點推動“知識密集、技術高、責任重”的重要職位和關鍵職位的工資增長，在考慮具體倍數關系時，還應當注意以下情況：(1)A集團在上一年的工作過程中，已經形成的最高崗位等級與最低崗位等級的工資標準倍數；(2)有關國家和行業主管部門提出的政策性或指導性意見；(3)政府有關部門提出的勞動力市場指導價格；(4)員工的綜合素質和心理承受能力。

4.確定崗位薪點和點值。為了計算方便，將最低崗級的中間檔次的薪點設計為100點，各崗位等級的中間檔次的薪點按照確定的倍數關系依次確定。對工薪總額進行合理預留，得到調整后的工薪總額，再綜合考慮總薪點以得出點值，以A集團某一員工所在崗級中等水平的薪點代表該崗位的薪點，用公式簡單表述為：點值=調整后的工資總額/∑崗級中間檔次薪點*該崗級上員工人數。

四、工資管理體系的改進

(一)工資結構的改進

績效工資模式豐富并完善了企業的薪資管控體系，A集團要通過建立個人績效與企業績效相結合的方法來增加績效工資的激勵作用，從而切實有效的實現企業的工資管控。同時，A集團可以通過增加獎金額度和激勵力度，增加工資漲幅來實現企業工資管控的寬帶化。可考慮：(1)完善優化高層領導(董事長、總經理)的年薪制度，體現績效激勵。(2)規范各類獎金、津貼的發放。(3)采取協議工資，市場價位工資、優化工資結構體系。

(二)工資水平的改進

1.在確定單位崗位工資水平之前要對本單位員工現行的工資水平和同行業的工資水平進行充分了解調查，保證企業內部工資分配的公平性，同時又具備外部競爭性。

2.優化和規范崗位工資體系，整合工資水平與崗位價值，保證工資水平和充分體現崗位價值，同時根據崗位價值拉開崗位之間的工資水平差距。

(三)人工成本的改進

1.建立集團公司發展相適應的收入分配制度。A集團的工資分配主要以基本崗位工資為主，加以效益工資，同時逐漸將各種勞動收入囊括進工資分配中，逐漸降低企業基本崗位工資在員工工資中的比重。

2.加強工資基金管理，降低工資成本。加強工資基金管理不僅可以提高企業內部資本控制水平和能力，還有助于企業加強經濟核算能力，提高經濟效益，杜絕亂發放獎金、津貼的現象。

3.完善有關配套制度，嚴格控制成本。