國有企業(yè)構(gòu)建員工多通道發(fā)展機制的研究與實踐

劉煥強

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)中，員工與企業(yè)是相互依存、共同發(fā)展的關(guān)系。文章以S公司為例，分析了人力資源管理存在的不足，闡述了構(gòu)建員工多通道發(fā)展機制的做法效果，以期為國有企業(yè)加強人力資源開發(fā)、提高組織績效水平提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；多通道；人力資源開發(fā)；實踐

近年來，S公司將構(gòu)建員工多通道發(fā)展機制作為一項重點工作來抓，科學(xué)設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，穩(wěn)步實施競爭性選拔上崗，健全完善考核激勵措施，為員工提供寬闊的成長舞臺，保障了員工的健康成長，同時促進了企業(yè)核心競爭力的不斷提升。

一、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機制的背景

S公司是一家有著50多年歷史的傳統(tǒng)國有企業(yè)，人力資源管理方式上依然保有傳統(tǒng)國有企業(yè)行政管理的深刻烙印。存在的主要問題有：

（一）傳統(tǒng)觀念影響深，思想不夠解放

企業(yè)“官本位”的傳統(tǒng)思想意識深深地影響著員工，多數(shù)職工仍然習(xí)慣熱衷于走管理序列，一切待遇都和官職掛鉤，以干部職務(wù)高低論“英雄”，大量支撐企業(yè)發(fā)展的專業(yè)技術(shù)、高技能員工積極性、創(chuàng)造性受到壓抑。

（二）制度建設(shè)不完善，更新不及時

人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃方面缺乏計劃性、預(yù)見性和前瞻性，假想企業(yè)所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，出現(xiàn)許多短期行為。對員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理引導(dǎo)不夠，沒能引進運用現(xiàn)代化的員工測評工具，存在過分看重論文、職稱、學(xué)歷等因素。

（三）培訓(xùn)機制落后，培訓(xùn)效果差

缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容局限于職業(yè)技能的掌握，培訓(xùn)方式是老人帶新人、上級帶下級，注重短期經(jīng)濟目標(biāo)，在一定程度上制約了整體素質(zhì)的提升。

（四）激勵機制不足，缺乏長期有效的激勵

主要考核手段是通過完成企業(yè)既定目標(biāo)的原則下對工作的完成效率和成果的評估，主要激勵手段以職務(wù)晉升、獎金、單項獎勵等方式。難以對員工進行全方位的考核評價，造成對員工激勵和約束機制不到位。

二、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機制的措施

（一）更新理念，提高對員工多通道發(fā)展機制的認(rèn)識

強化“員工資源是第一資源”和“人人皆可成才”理念，深刻認(rèn)識和嚴(yán)格遵循員工成長規(guī)律，大力優(yōu)化專業(yè)技術(shù)人員和技能人員的發(fā)展環(huán)境，增強企業(yè)對各類員工的吸引力。

（二）適應(yīng)企業(yè)特點和改革發(fā)展需要，科學(xué)設(shè)置崗位序列

堅持“按需設(shè)崗、動態(tài)管理”的原則，層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)合理設(shè)置崗位職級，逐步搭建了縱向晉升、橫向互通的人才發(fā)展多通道。

1.搭建管理、技術(shù)、技能三通道。參照同行業(yè)先進標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)合理設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位和技能崗位的職數(shù)及層級結(jié)構(gòu)，專業(yè)技術(shù)序列設(shè)置了企業(yè)院士、首席專家、高級專家、專家等崗位，技能崗位序列設(shè)置了首席技師、金藍領(lǐng)、技能大師、技師等崗位，劃分為高中初3個層次9個崗級。

2.科學(xué)設(shè)定崗位比例。嚴(yán)格控制崗位特別是高級崗位的職數(shù)，使安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、工程技術(shù)、黨群政工等崗位形成合理搭配，并向核心主體專業(yè)和科研設(shè)計、生產(chǎn)經(jīng)營一線適當(dāng)傾斜。比如專業(yè)技術(shù)序列崗位，高、中、初級按照1：4：6比例設(shè)計。

3.規(guī)范編制崗位說明書。明確崗位名稱、任職資格條件、晉級年限、職責(zé)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬待遇等內(nèi)容。編寫了煤化工、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等6大類崗位說明書，員工依據(jù)崗位說明書明白了應(yīng)該做什么、怎么做、做到什么程度，以后選擇什么職業(yè)發(fā)展通道等。

4.各序列之間對應(yīng)互通。設(shè)計各序列層級對應(yīng)關(guān)系，建立了跨序列崗位交流和晉升制度，使各類人才在不同序列之間能夠正常流動，形成縱向發(fā)展、橫向貫通的人才發(fā)展多通道。

（三）針對崗位勝任要求，穩(wěn)步實施競爭性選拔上崗

1.公開選拔，選出優(yōu)秀管理人才。民主推薦和組織推薦相結(jié)合，按照選拔條件，推薦出參加競聘的人選。考試和考察相結(jié)合，按照筆試成績占40%、面試成績占40%、考察成績占20%的辦法，計算總成績。

2.競爭上崗，競出一流技術(shù)人才。按照報名、資格審查、競聘、考察、聘用的步驟，嚴(yán)格遵守組織紀(jì)律和程序操作，確保公平公正。重視青年人才培養(yǎng)，推行名師帶徒制度，實施專家傳幫帶培養(yǎng)，幫助青年人才提高解決問題的能力。

3.技能大賽，賽出高技能人才。每年舉辦一次技能大賽，以技術(shù)比武為練兵平臺，發(fā)現(xiàn)選拔高技能人才。對獲得前三名的選手授予“技術(shù)標(biāo)兵”稱號，破格晉升高級工或向上級部門申請破格晉升技師、高級技師。

（四）樹立能力和業(yè)績導(dǎo)向，加強管理培訓(xùn)和考核激勵

1.職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)。舉辦職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)班、研討會，引導(dǎo)員工找準(zhǔn)個人定位，明確發(fā)展目標(biāo)。采用“留心+塑才”模式，為青年職工配備指導(dǎo)老師，采取培訓(xùn)、晉升、換崗、承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)等措施，引導(dǎo)修正職業(yè)生涯路徑。

2.分層分類培訓(xùn)。管理人才培養(yǎng)和提高戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力，專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力和提高科研攻關(guān)水平，技能人才培養(yǎng)應(yīng)用創(chuàng)造能力和提高現(xiàn)場作業(yè)水平。

3.注重業(yè)績考核。建立任期崗位目標(biāo)考核制度，對專業(yè)技術(shù)人才重點考核創(chuàng)新能力和科研成果，對技能人才重點考核現(xiàn)場作業(yè)能力和實際貢獻，逐步建立起以崗位績效為基礎(chǔ)的考評體系。技術(shù)崗位人員聘期一般為2年，工程師每年至少完成一項、高級工程師每年至少完成兩項創(chuàng)新課題。

4.給予關(guān)懷鼓勵。深化崗位績效工資制度，重點向優(yōu)秀人才和業(yè)務(wù)骨干傾斜。每年召開科技大會，表彰優(yōu)秀科研人才和創(chuàng)新成果，對做出突出貢獻的科研人員實行重獎。實行技術(shù)技能津貼制度，每月分別給予100-600元的崗位津貼。

三、構(gòu)建員工多通道發(fā)展機制取得的主要效果

解決了人力資源體制機制僵化、缺少活力和創(chuàng)造力、員工晉升玻璃天花板和千軍萬馬擠獨木橋等問題。對員工來說，提供了寬闊的成長舞臺，大家都能安心本職工作，充分發(fā)揮職業(yè)能力和專業(yè)才干，工作積極性和創(chuàng)造性極大提高。對企業(yè)來講，既為選拔干部建立了“人才庫”、“蓄水池”，因此促進了企業(yè)核心競爭力的不斷提升，多項制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)難題得以攻克，完成科技攻關(guān)和新技術(shù)推廣項目1000余項，使企業(yè)獲得更加持久的市場活力和生命力。