關于高校后勤社會化改革“老人老辦法、新人新辦法”的再思考

摘要：2000年前后我國高校普遍進行了后勤社會化改革，其中大部分采取了“小機關、大實體”的運營模式。這一模式在人力資源管理方面采取了“老人老辦法、新人新辦法”的措施。這一措施的推行主要是為了消解改革所可能引發的阻力，然而如今卻一定程度上成為了新的阻力，如何突破這一困境，值得探討。

關鍵詞：高校后勤 人力資源管理 困境 出路

1999年起，許多高校進行了后勤社會化改革，形成了“小機關、大實體”的甲乙方運行模式。經過15年的發展歷程，這一模式為高校的改革穩定發展做出了卓越貢獻。其中乙方自聘的大學生骨干員工功不可沒。然而，時至今日，這一批與集體同時成長起來的骨干員工卻陷入了自身發展的困境，一定程度上削弱了后勤集團的朝氣與活力。

一、“新人”的發展困境

為了優化員工隊伍，南校后勤集團秉承“人才就是核心競爭力”的理念，15年間，引進了一批應屆大學畢業生。截止2015年5月先后聘用了80余名具有本科學歷或中級職稱的管理和技術人才充實到后勤員工隊伍。從知識、學歷、年齡三個層面進一步完善了隊伍結構。這些骨干約占總人數的13%，年齡多在40歲以下，正處于干事創業的黃金年齡。隨著在編“老人”的逐漸退休，這些 “新人”骨干目前絕大部分都已經成為集團各部門、中心的主要負責人或中堅力量，一定范圍承擔著保障學校后勤服務保障工作的重任，為學校的穩定發展做出了積極的貢獻。

由于學校人事體制的原因，后勤人才隊伍建設一直處在“進不來、出不出、留不住”尷尬處境。一是具有學校編制身份的干部進不來或不愿進；二是沒有編制身份的后勤干部被學校的體制拒之門外，出不去，要進行崗位交流就要另謀出路，從頭再來；三是后勤工作任務重、時間長，承受的輿論、批評和風險壓力大，崗位工作得不到重視，個人職業生涯規劃受到很大的限制，留不住人。俗話說“流水不腐，戶樞不蠹”，后勤人才隊伍建設長期處在這種“不流動、不分流、不更新”的環境下，干部員工的工作積極性、責任心和創新的主動性可想而知。

“老人老辦法，新人新辦法”是改革初期為了保障老人利益，減少改革阻力，做出的“委曲求全”的政策舉措。不可否認這一“特殊”政策在改革初期的積極作用。但是，隨著改革的深入，這一政策卻成了激發新人和老人之間“矛盾”的導火線。在政策關照下，老人的“鐵飯碗”沒有打破，還可以享受改革帶來的經濟效益和原學校的福利待遇。而新人，不僅要承擔相對沉重的工作任務，還要隨時面臨改革失敗帶來的失業或效益降低的風險，在工資待遇上也與老人相差甚遠。加上部分老人的思想仍不離計劃經濟，作風懶散、積極性差，其付出與所得與新人的努力和收獲形成鮮明對比。日積月累，這種相對剝奪感日漸強烈，新人的工作積極性、責任心日漸消散。

二、突破“新人”發展困境的思考

后勤社會化十余年后的今天，許多高校已意識到，后勤社會化并非是完全將后勤推向社會，由其自生自滅。正確的后勤社會化應該是，正確處理好后勤自我發展與學校協調發展的關系；處理好后勤有償服務和后勤公益性的關系；處理好后勤員工與學校師生職工利益平衡的關系。這是后勤集團與其它校企，如出版集團公司存在的本質區別。要解決這些問題，就必須保持學校后勤始終姓“教”的屬性，保留、建立一支學校能夠管控的，既有市場經營意識，又有服從學校大局責任的后勤骨干隊伍。

后勤骨干作為學校后勤工作的中堅力量和中層領導干部，其質量的優劣無疑是影響學校后勤工作質量的重要因素。要解決后勤骨干人才隊伍建設存在的問題，就要針對以上問題“對癥下藥”，主要應圍繞這么幾點展開。首先，完善學校干部培養和選拔的管理體制，暢通后勤骨干人才在校內各部門之間交流學習的渠道，使集團骨干和學校各學院、部門的干部之間能夠相互學習、交流和分流，實現人力資源的優化配置。其次，應將后勤骨干人才納入學校聘用的范疇，逐步取消“同工不同權、同崗不同薪”的政策，解決集團骨干子女入學、學歷教育、職稱評定等“后顧之憂”，增強后勤骨干人才的歸屬感，穩定骨干隊伍，確保集團姓“教”的特性。最后，堅持以學校職業教育和后勤工作崗位實踐為后勤骨干隊伍的培養陣地，依靠學校豐富的教學資源和龐大的高校教學資源網絡，通過自主培養、送出培訓、交流學習等途徑，給后勤骨干人才提供學習和提升自身素質的機會，強化后勤骨干隊伍培訓教育，增強后勤干部隊伍的綜合能力。

參考文獻

[1]陳至立.解放思想、堅定信心， 開創高校后勤社會化改革的新局面[Z].1999-11-2

[2]陳志斌.新時期高校后勤社會化改革與管理創新及實用規范制度全集[M].北京：華夏出版社，2005

作者簡介：包美娟，1983—，女，漢族，廣西合浦人，實習研究員，本科，廣西師范大學后勤服務集團輔導員，主要研究方向：后勤管理與思想政治教育。