實施績效管理變革 助推醫院轉型發展

王卓群

縣級公立醫院綜合改革如火如荼，如何打破原有的管理模式，充分導入和運用現代管理的思想、方法和手段，抓住瓶頸問題，解決突出矛盾，實現轉型發展，是醫院管理者迫切需要解決的問題。江蘇句容市人民醫院抓住管理的關鍵——績效評價，實施績效管理變革，走出一條縣級公立醫院改革的樣板，值得同行借鑒。

一、句容市人民醫院基本情況

句容市人民醫院是一所集醫療、教學、科研為一體的綜合性二級甲等醫院，有著80多年的發展歷史，承擔著全市60萬人民群眾的醫療、保健及基層衛生院技術指導任務。醫院占地五萬平方米，擁有床位673張，在職職工919名，專業技術人員占80%以上，其中醫技人員正高職稱16名，副高73名，中級250名，研究生33名。擁有1.5T核磁共振一臺，16排至64排螺旋CT共三臺，800mAX數字胃腸機、多功能X線診斷系統CR、DR、移動式中C型臂X射線診斷設備、進口彩超、電子胃腸鏡、腹腔鏡、血透機、全自動生化分析儀、高壓氧倉等大中型醫療設備100多臺（套）。2014全年業務收入3.52億元，門急診102.43萬人次，出院人數2.48萬人次，日平均在院人數537.6人，病床使用率為91.3%，完成手術5761 例數。先后榮獲“江蘇省文明單位”、“鎮江市十佳醫院”等榮譽稱號。

二、績效管理變革開展情況

一個合理的的績效考核制度既要體現出工作量，又要體現出醫療質量，并應限制以經濟利益為目標的管理行為，實現以科室和個人產生的勞動價值和對醫院、對社會的貢獻進行考核，繼而體現公益性目的。而這些要求在我院原先的考核制度中均得不到反映，相反，質量安全隱患較多，醫療不良事件、糾紛高發；醫院內涵建設壓力較大，學科建設、專科水平不強；重危病人搶救、診治能力不高，患者對醫務人員的醫療技術水平缺乏充分信任；個人主義、本位主義現象嚴重，團隊意識差；服務缺少人性化，冷漠患者、推諉病人時有發生，患者滿意度低；有的醫生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、帽、滴、漏現象嚴重等等，所有這些問題都說明，需要改進的問題涉及方方面面。為此，句容市人民醫院在新一輪縣級公立醫院醫療改革中緊緊圍繞改革目標，以績效變革為抓手，探索一套新的績效考核辦法，試圖通過績效考核，實現績效管理，促進醫院轉型發展。

領導班子經過認真地討論、分析和研究，在外出參觀學習、吸收外地醫院先進經驗的基礎上，結合我院實際，邀請醫院管理專家張玉韓老師，量身定做了績效管理和全成本核算實施方案（簡稱PC管理），建立了一套科學的考核激勵機制，真正體現出按勞分配、多勞多得、優勞優得的分配方案，充分調動了廣大員工的積極性。

經過幾個月的準備工作，PC管理于2015年6月1日正式運行，截止目前運行已有10個月時間。實踐證明，該方案是科學的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。實施PC管理以后，效果顯著。一是轉變了全院干部職工的管理理念，提高了對PC管理方法的認識，提升了工作激情，全院絕大多數干部職工從一開始期待觀望，到后來被動參與，直到現在積極運用管理工具和方法解決實際工作中的問題，從而樹立了實施績效管理的決心和信心，現在一種新的績效考核文化在逐步形成。二是成本意識增強，臨床科室、藥劑科、后勤部門依據上半年每百元業務收入設置了物資、醫用耗材的可用基數，使用部門領取達到基數時給予警示，通過成本考核，由財務數據顯示，每百元業務收入科室物資耗材成本下降了10%以上。三是服務意識提升，行政后勤服務臨床的意識和能力增強，全院33個科室（部門）使用科室日志，總務、保衛、設備、藥劑、電腦中心等每日主動到各科室巡查，及時發現問題給予處理。據統計，維修次數從6月份396次下降到12月份只有24次，后勤保障服務的效率和質量得到提高，各科室對后勤保障部門的滿意度測評在90%以上。四是科室管理能力和水平提升，職能科室每月定期或不定期對各相關科室進行全面考核，打出考核分，并拉開差距，每月在中層干部會議上進行績效考核結果反饋，對績效考核結果存在的問題進行點評，并提出具體的改進措施。科主任、護士長對本科室員工對照財務指標、工作量、工作質量、服務滿意度、安全指標等逐項考核并進行分析、梳理、指導，科室存在的問題及時進行分析并與員工溝通，使科室管理水平有了不同程度的提高。五是社會效益和經濟效益十分明顯。我院實施PC管理得到了省、市衛計委主要領導的充分肯定，多家二級醫院和市級衛計委主管部門慕名前來學習考察。患者滿意度從原先不足90%升至98%。2015年6月—2015年12月醫院業務收入1.56億（不含藥品收入及財政補助），同比增長23.02%；藥占比35.2%，同期降低1.5%；手術臺次3870例，同比增長10.98%；出院人次16743人次，同比增長11.2%；百元水電費同比降0.4%，百元衛生耗材同比降3.3%，百元辦公消耗同比降0.15%；人均月度獎金4652元，同比增17.3%。

顯而易見，PC管理的改革實踐，在醫院經營改善、成本控制、收入結構優化、職工收入提升、患者滿意度等五個層面都取得了初步的效果和成績。

三、執行績效管理的體會

1.樹立全新理念的必要性

觀念是行為的先導，理念是實踐的航標。導入現代管理，改造傳統管理，是一項新的工程，對此，樹立一種全新的理念，打破舊的條條框框勢在必行?，F代管理把文化作為精髓，比如現代企業管理重視企業文化，醫院推進現代管理也要求重視醫院文化。而一種文化的形成，其主線應該是一種理念的延伸，可以說，今天醫院樹立的全新理念就是明天醫院嶄新文化的核心。

2.應充分體現全體員工意愿

建立績效評價機制必須發揚民主，發動廣大員工參與調研和座談并整理，形成上下互動、建章立制的局面。這樣，機制建好了，制度出來了，才有說服力和生命力。這時溝通便顯得極為重要，從任務的下達、考核以及考核結果都需要溝通。職能科室對臨床醫技科室考核結果的溝通；績效辦對職能科室考核結果的溝通；績效辦根據各職能科室的考核結果，對科室主任考核匯總結果進行一對一溝通；績效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通等等，良好的溝通使得績效考核工作得到了全體員工的認可和支持，各科室之間形成了協調聯動的執行力，工作上互相支持，互相配合，績效考核得以堅定有效貫徹下去。

3.掌握設計技巧推動醫院轉型發展

合理的考核指標設計是績效管理的風向標，我院在實施績效考核過程中，依據張玉韓老師提供的考核標準的基礎上，掌握設計技巧，使指標很好的契合實際，然后由直接上級和員工共同參與、討論通過，制定直屬上級認為員工經過努力，可以達到而且員工本人也承諾達到的考核標準。指標的設定不僅有業務指標，還重視了醫療、護理、院感質量的考核，對醫療、護理、院感單項質量考核低于85分實施紅線管理。將上級要求的藥占比、均次費用指標都納入考核范圍。設立了安全基金，突出醫療安全的重要性，體現了向臨床風險崗位傾斜。

由于疑難復雜危重患者的治療周期較長，對醫護人員勞務的占用較大，無疑使科室更傾向于收治診斷明確、癥狀相對較輕的常規疾病患者，如此勢必弱化了公立醫院的公益性，因此，我們從傳統的單純考核經濟效益，升級為包括患者滿意度、崗位工作量、服務質量、病種難易程度、臨床科研產出、教學質量、成本控制、醫藥費用控制、醫德醫風等在內的綜合績效評價體系，將病種結構作為學科建設、科主任考評的重要內容，重新梳理三四級手術目錄。為鼓勵臨床醫生更多地開展難度較高的三四級手術，除考核基本的臨床工作量，還通過設置附加系數等方法倡導、鼓勵病種結構改變，引導醫生主動收治更多疑難復雜危重患者，推進病種轉型。同時對外科、內科、門急診、醫技科室分別設定考核指標。外科重點考核優質病種及手術，內科重點考核優質病種及操作，門急診、醫技科室重點考核新檢測項目、技術操作和危急重癥搶救，適當結合患者收治結構（醫保、農保比例）、藥占比、耗材比達標以及病床使用率等因素綜合評價，推動學科轉型。

4.反饋改進實現PDCA循環

績效管理模式是動態的，是一個PDCA模式，包括計劃、執行、檢查、行動四個循環往復的過程，也就是績效溝通、績效評估、績效反饋、績效改進的過程。績效反饋是績效管理的最后一個環節，也是最重要的部分。如果沒有有效的績效反饋與改進，就沒有績效過程的檢討，也就更談不上績效的改善，績效管理的PDCA循環也就無從良好地運轉。而績效考核往往缺少這些過程，需要考核辦不斷與各科室溝通輔導，督導考核方法，協助科室解決工作中遇到的瓶頸問題，充分發揮績效考核委員會職能，負責好績效指標設置及分解，與被考核部門進行績效指標調整及修改，以及合理制定各項指標在績效考核中所占比重等等，從而將績效結果應用、績效改進工作落到實處，最大程度的激發員工工作熱情，不斷提升服務價值，從而以績效管理推動醫院發展，使醫院一步步走向成功，實現醫院、員工、患者和社會的“四方滿意”。

5.推出績效管理先進典型

職能科室每月定期對各相關科室進行全面考核，打出考核分，要求必須拉開差距，然后在每月的中層干部會議上對上月的績效考核進行結果反饋，由考核辦總結成績突出的科室做法，推出績效管理正面的典型的例子，在全院開展績效管理經驗交流活動，促進先進管理方法和理念在全院推廣，給其他科室帶來啟迪，從而帶動全院的管理水平得到有效提高。

總之PC管理的推進，是一種行之有效的管理工具，實現了醫院全面規范化、精細化管理，較理想地體現了二級甲等綜合性醫院的功能定位和公益性，為縣級公立醫院改革走出一條創新之路。