基于BSC的地方應用型本科高校績效指標體系構建

徐雅琴

摘要：平衡計分卡強調非財務績效和無形資產對組織戰略目標的影響，與高校非營利性、服務社會的公共部門屬性十分吻合。基于BSC構建高校績效指標體系的基本思路是：通過繪制高校的戰略地圖，明晰其使命、核心價值觀、愿景和戰略，再從利益相關者、內部業務流程、財務、學習與成長四個層面選擇戰略主題，制定戰略目標，構建指標體系。

關鍵詞：平衡計分卡 績效指標 地方性應用型本科高校

一、引言

根據黨的十八屆三中、四中全會關于全面深化教育綜合改革的精神，全國有600余所高校將會重點轉向應用技術型人才培養，主要分為高考擴招后升格為本科的高校、民辦高校和獨立學院等。地方性一般本科院校作為其中的一分子，向應用型高校轉型發展是大勢所趨，其辦學機制和人才培養模式都將發生重大變革，相應地，對其進行績效評價的指標體系也需改變。

平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）作為績效管理的重要工具，強調非財務績效和無形資產對組織戰略目標的影響，這與高校非營利性、服務社會的公共部門屬性十分吻合，切合當前地方本科高校向應用技術型高校轉型發展的時代需要。由于高校屬于公共部門，與企業在戰略定位與治理模式上存在顯著差異，BSC框架需進行模式重構后才能應用于高校的績效評價。

基于BSC構建高校績效指標體系的基本思路是：通過繪制戰略地圖，明晰其使命、核心價值觀、愿景和戰略，再針對其非營利性、服務區域經濟社會發展的特點，確定平衡計分卡的四個層面，并針對每個層明的戰略目標，設定績效指標，構建指標體系。以下以湘南學院為例進行分析。

二、湘南學院背景

地方應用型本科高校是指隸屬各省、自治區、直轄市，靠地方財政供養，以培養生產服務一線的高層次技術技能人才為主要任務，以產教融合、校企合作為辦學機制，主動適應人力資源市場變化，促進產業升級和技術進步，為區域發展創造人才紅利的普通高等學校。

湘南學院是經教育部批準，于2003年由原郴州師專、郴州醫專、郴州教育學院、郴州師范合并組建的綜合性全日制普通本科高校。學校設有16個教學院（系）、2個教學部、1所直屬附屬醫院，44個本科專業，涵蓋經濟學、文學、理學、工學、醫學、管理學、藝術學等9個學科門類。近幾年，學校以實施“五個一工程”為抓手，全面深化改革，全力推進轉型發展，著力培養產業轉型升級和地方經濟社會發展需要的高層次應用技術型人才。學校現為湖南省地方本科高校轉型發展試點高校，“中國應用技術大學（學院）聯盟”成員。

三、基于學校戰略目標繪制戰略地圖

戰略地圖，即化戰略為行動的藍圖，是戰略主題之間因果聯系的可視化表示，是構建績效指標體系的基礎環節。戰略地圖包括頂層設計和主體框架兩部分，根據湘南學院發展規劃及教育部關于地方本科高校轉型發展的指導意見，對學校戰略地圖進行頂層設計和主體框架層面戰略目標的制定。

1.頂層設計

頂層設計是引領學校改革與創新的靈魂，包括使命、核心價值觀、愿景、和戰略四項內容。一是使命。服務區域經濟發展，為產業升級、技術進步和管理創新服務。二是核心價值觀：明德、博學、創新、篤行。三是愿景：到2023年，建成親近產業、特色鮮明的應用技術大學。四是戰略： 全面深化改革，全力推進轉型發展，不斷凝練辦學特色，著力培養產業轉型升級和地方經濟社會發展需要的高層次應用技術型人才。

2.主體框架：四個層面

在使命、核心價值觀、愿景和戰略的指引下，構建因果關系明確的主體框架。針對湘南學院的公共部門屬性和向應用型高校轉型發展的戰略定位，從利益相關者、內部業務流程、財務、學習與成長四個層面選擇戰略主題、制定戰略目標。

（1）利益相關者層面。利益相關者層面的績效表現是學校辦學目標的最終呈現。學校的利益相關者主要有3類，第一類是學生，第二類是社會，第三類是教職員工，這三者相互影響相互制約。其中學生和社會是學校的直接客戶，是學校價值產出的直接面向者，學校教學管理活動的直接目的就是提高學生的技術技能水平和就業擇業競爭力，為社會輸送高層次應用型人才，滿足學生利益訴求的同時實現社會效益的最大化。教職員工是學校的內部客戶，也是學校戰略的執行者，其利益訴求主要集中在薪資福利水平、職業發展前景和工作滿意度等方面。

（2）內部業務流程層面。內部業務流程直接向利益相關者傳遞價值主張，是利益相關者層面的驅動因素。要培養符合社會需求的應用型人才，學校需建立緊密對接產業鏈的特色優勢專業體系、課程體系，推進產教融合、校企合作的人才培養模式，加大創新創意創業、實驗實訓實習的教學比重，注重科研成果的轉化及企業服務平臺的打造，推行行業企業參與學校管理的治理模式。因此，基于向應用型大學轉型發展的戰略定位，學校將專業建設、人才培養、教育教學、科學研究、管理體制這5個流程作為驅動戰略的關鍵流程。

（3）財務層面。由于高校是非營利性組織，因此財務被作為驅動因素看待，相應的層面位置也就在戰略地圖的底部。作為地方性高校，學校的財務收入來源主要有兩方面：一方面，主要靠地方財政供養，根據教育部指導意見，國家對應用技術類型高校實行有差別的財政支持政策，根據不同專業的績效評價結果及辦學成本，設定不同的生均財政撥款標準系數，重點支持技術性強、社會亟需和艱苦行業相關專業的發展。因此學校力求通過特色優勢專業體系的構建，爭取國家財政對教育投資的傾斜；另一方面，靠民間資金的投入，考慮到學校的地理位置和辦學模式，主要采用與地方合作共建高水平服務平臺、合作重大橫向項目、校企合作辦學等方式，多渠道籌集辦學經費。

（4）學習與成長層面。學習與成長層面包括人力資本、信息資本、組織資本三種無形資產，是組織價值創造的源泉。其中人力資本方面，實施人才強校戰略，全面施行“三百工程”，選送教師到基層掛職鍛煉，到海外進修培訓；大力培養、引進了高層次人才，建設“雙師型”人才隊伍；信息資本方面，力求構建協同創新的資源整合機制，推動信息技術與教育教學的深度融合，提高資源利用率、建設數字化校園；組織資本方面，實施“文化鑄校”戰略，培育校園文化品牌，樹立校園文化形象，增強學校的文化軟實力與社會影響力。

這四個層面從上往下層層牽引，從下往上層層支撐，其因果邏輯聯系見圖1。

四、基于戰略地圖構建績效指標體系

績效指標是衡量戰略目標實現程度的標尺。一個完整的指標體系包括績效指標、目標值、權重、行動方案等四個部分，由于篇幅有限，本文只涉及指標的選擇和設定。考慮到湘南學院轉型發展的戰略定位、郴州地區經濟社會發展的戰略重點和績效指標體系構建的基本原則，指標體系的構建主要從以下幾方面著手：第一，戰略導向。指標體系與組織戰略目標緊密結合，學校目前處在轉型發展的攻堅階段，選取的指標均屬于驅動各層次戰略目標的關鍵因素，少而精。第二，可行性。郴州是湘南承接產業轉移的示范區，已建成1個國家級出口加工區、6個省級園區，企業多、項目多，為產教融合、校企合作、企業參與學校治理提供了可能性。第三，符合SMART原則，即注重指標的具體性、可衡量性、可達到性、相關性、時限性。第四，以定量指標為主，定性指標為輔，定量指標的比例達到90%以上。具體的指標體系見表1。

五、結束語

平衡計分卡創始人卡普蘭和諾頓預言“雖然平衡計分卡最初的焦點和運用是改善營利性企業的管理，但是平衡計分卡在改善非營利組織的管理上效果更好。”基于BSC的戰略管理體系能使高校的整體戰略深入人心，員工工作更有方向性，將組織的戰略目標轉化為員工的日常行為。另外，平衡計分卡的引入是一個巨大的工程，指標對應的目標值設置、權重分配、及行動方案的制定仍需進一步推敲和完善，在推行過程中需要把握成本與收益的尺度，消除部門之間溝通的鴻溝，實現全面協同，本文限于篇幅，對這些問題沒有作進一步探討。

參考文獻

[1]羅伯特·S·卡普蘭，戴維·P·諾頓.平衡計分卡戰略實踐[M].北京：中國人民大學出版社，2009

[2]羅伯特·S·卡普蘭，戴維·P·諾頓.戰略地圖：化無形資產為有形成果[M].廣州：廣東經濟出版社，2005

[3]方振邦.戰略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2014

[4]肖地楚.地方本科院校轉型發展的思考與探索[J].天中學刊，2014（5）