關于境外派遣員工管理的幾點思考

肖丹祥

摘要：要實現海外運營，就需要母公司給予境外子公司有力的人才和薪酬戰略支撐，才能真正逐步實現“走出去、站得住、能長大”的發展目標。境外派遣員工的管理成為關系“走出去”成敗的關鍵因素之一，本文從制度設計、薪酬戰略、派遣選拔等方面進行了初步探討。

關鍵詞：境外 派遣員工 管理

隨著國際產能合作和國家“一帶一路”戰略的扎實推進，“走出去”參與全球競爭已成為越來越多的企業必然面臨的選擇。對大多數企業來說，存在國內行業產能過剩、微利甚至虧損運行的現象，國際方面雖然有國家“一帶一路”戰略的有利條件，但競爭對手數量逐漸增多、競爭力度不斷加大，由于缺乏海外運營經驗，制約我們“走出去”的因素還很多。相當一部分企業國際化銷售的時間較長，離跨國經營的路還很遠。要實現海外運營，就需要母公司給予境外子公司有力的人才和薪酬戰略支撐，才能真正逐步實現“走出去、站得住、能長大”的發展目標。境外派遣員工的管理成為關系“走出去”成敗的關鍵因素之一，值得我們認真思考。

一、在派遣管理制度方面，要做好頂層設計

在制度設計過程中，在合法合規的前提下，要重點考慮平衡性原則和調節機制，在提高制度適應性的同時，體現出對派遣員工的人文關懷。

一是堅持平衡性原則。在人員使用、員工培訓、薪酬福利等方面，關鍵在于處理好以下四個方面的關系，相對科學地確定不同群體的管理定位。即，考慮派遣員工與公司內同事之間的關系；不同地區派遣員工之間的關系；派遣員工與屬地化同事之間的關系；派遣員工與第三方同事之間的關系，適度向艱苦地區派遣員工傾斜。

二是設置了調節機制。主要目的在于提高制度在不同類型子公司、不同國家和地區的適應性。

設立目標薪酬指導值：可將原崗位薪酬和駐外補貼作為核定目標指導值的主要參考要素。

設立要素調節系數：考慮派駐后崗位、派駐地區差異、派駐時間長短等因素設置調節系數。

明確與參股公司協商方式：對派駐參股公司的員工，采取協商方式確定派遣期限、薪酬待遇等相關事宜。

差異化授權：可分層次授權給境外子公司董事會，另外，對派遣工作中的未明確事項，可適當授權母公司總經理或總經理辦公會決策。

三是增加情感激勵因素。從調查分析看，多數企業派遣員工以30歲左右的青年員工為主體，這個群體的優點是處于事業上升期，有一定工作經驗、外語能力較強、開拓精神強。不利的方面是一般情況下，這個群體都處于“上有老、下有小”的階段，家庭負擔較重。因此，在制度設計上，要更多地體現出對這個群體的人文關懷。比如，在派遣員工境外住宿條件、假期選擇等福利制度上應考慮“雙向探親”需要。另外，要建立定期聯絡制度。母公司要像“放風箏”一樣，牽住手中的線，關心他們的工作、生活及思想動態；而不能“放漂流瓶”。

二、在國際化人才培養方面，要做好超前儲備

一是相當一部分企業存在人力資源系統自身缺乏具有海外運營經歷和經驗、具有較強外語溝通能力的復合型管理人員的現象；在為境外子公司提供服務時，由于對目標地區政策法規、人力資源市場、人文環境、工會及經濟水平等方面的信息掌握不充分，只能“摸著石頭過河”。

二是盡管很多企業有多年的國際銷售經歷，但在海外運營管理、市場商務、技術服務等方面，知識結構全面、綜合素質較高、外語能力較強的人才仍顯捉襟見肘，派遣時可選擇性十分有限。

因此，需要我們根據企業發展戰略，有針對地加大國際化人才選拔培養力度，做好超前儲備。同時，加大人力資源系統自身的復合型人才培養。

三、在派遣員工選拔方面，要提高派出前選拔的科學性

在派出前的選拔上，既要重視語言和專業能力，也要對管理能力、不同文化環境的適應能力、家庭和個人意愿等因素測試和考量。

其次，對不同崗位的人員應進行差異化的選拔測試，比如對高管、部門經理、技術專家、技工因其承擔的使命不同，選拔標準也應有所區別。

因此，要在選拔測試的基礎上，針對不同地區、不同派遣員工開展個性化的跨文化適應能力等方面的培訓，派遣員工也要結合自身實際加強對派駐地區文化的學習，提高適應能力，保證派遣的成功率。

四、在派遣員工薪酬方面，要從企業發展戰略出發

在國際化背景下，人們的工作場所和薪酬環境都發生了根本性的變化，文化背景、社會契約、子公司自主權、勞動力市場、工會以及經濟水平等諸多因素，對薪酬管理策略、薪酬模式、薪酬水平的都會產生較大影響，更直接影響派遣員工的積極性和穩定性。因此，派遣員工薪酬不僅僅是管理問題，更是重要的戰略問題，需要深入地研究其與公司國際化戰略之間的關系。

一是人員來源不同的影響。一方面不同來源的員工派遣前后收入差別較大，另一方面，不同來源的員工對薪酬公平性的判斷也存在較大差異。

二是不同國別和地區的影響。派駐國家（或地區）經濟基礎、生活環境、社會治安狀況、政治局勢及對華關系、稅收政策等既影響派遣員工的積極性也與其收入息息相關。

三是不同角色派遣員工的差別。上文提到的高管、部門經理、技術專家、技工等不同角色的派遣員工因其承擔的使命不同，在薪酬策略、薪酬水平等方面也應有所區別。

這些諸多因素的復合作用給不同的派遣員工的薪酬定位帶來空前挑戰，只有定位精準，才能在有效激勵的同時如何有效約束骨干流失，因此，必須明確企業發展戰略導向作用。

另外，企業要真正實現國際化，就要努力實現人才、管理、文化的國際化，應逐步減少外派數量，盡量實現屬地化、市場化用工，讓派遣員工成為開拓海外市場的火種，母公司優秀企業文化的播種者。

參考文獻

[1]邱立成，成澤宇.跨國公司外派人員管理[J].南開管理評論1999（5）：9-13