淺談績效工資在企業管理中的應用

吳凱

摘要：績效工資是一種將績效與薪酬相聯系的有效管理工具，在當今企業管理尤其是績效管理中得到越來越廣泛的重視和運用。論文對績效工資的實質、體現方式、可能的不利因素等方面進行了闡述，通過案例分析，論證基于公平、公正前提下績效工資在企業管理中的應用，促進企業達成發展目標。

關鍵詞：績效工資考核

績效管理是企業永恒的話題，它是一個持續的過程，以確保員工的績效貢獻與團隊及公司的整體目標協同一致，共同發展。絕大多數公司會將績效與薪酬及獎勵相關聯，但也有少數公司認為績效與薪酬掛鉤反而不利于績效管理。

不論哪種觀點，績效工資（PRP，Performance-related pay）在上世紀八十年代被西方人力資源理論界推出后一直引起廣泛關注，中國企業進入二十一世紀后也掀起了一股熱潮，績效工資作為績效與薪酬的有機結合體被企業重視并大量運用。

一、績效工資的實質

至少應有以下三個方面：一是鼓勵好的績效與高的回報相一致；二是在組織中嵌入注重高績效的企業文化；三是強調公平、公正。

二、績效工資的體現方式

不同的企業有不同的績效工資設計方案，主要的體現方式有：一是增長基本工資；二是提高薪酬增長的進程（或因績效未達相應水平而減緩薪酬增加速度）；三是額外的績效獎金；四是股權或期權。

企業是否實行或實行怎樣的績效工資主要取決于企業自身的產業類型、企業文化、價值標準及管理特征。來自英國人力資源行業協會2008年的一項調查顯示，許多企業將超過三分之一的工資總額用于根據不同的績效表現獎勵員工；在一些金融類的企業績效工資的比重占到了70%。當然，企業也會充分考慮市場因素從而決定是否增長工資水平，但這并不影響企業內部對優秀員工的工資傾斜。

三、績效工資激勵效果不佳的可能因素

第一，當員工工資本身過低而通貨膨脹又偏高的時候，高績效與低績效之間不大的績效工資差別會導致其激勵功能失效甚至產生負作用；第二，員工個人績效往往依賴一個團隊的支持，額外的績效工資可能會導致團隊的不滿；第三，員工可能會更關注短期的、更有效影響薪酬的績效指標，而忽視或影響團隊整體的績效及發展目標；第四，績效管理可能轉變為聚焦最終的績效工資結果，從而忽視了績效管理的整個過程；第五，因為擔心影響工資，員工可能會隱藏自身缺陷及自我發展的需求。

因此，有的企業并不認為績效工資是肯定績效的唯一方式，給予員工特殊的認可，提供更好的學習機會以及崗位變化、職務晉升等都是不錯的選擇。

四、績效工資設計案例

某企業設計并實施了一套工資與績效完全相融的薪酬體系。員工工資根據學歷、工齡、職稱、職務等因素分為六個級次，每級又分五檔，每檔設置一定的工資差別；員工入職定級后完全根據績效考核的累積結果確定工資晉級檔次。績效考核每年一次，考核結果按強制正態分布模式分A、B、C、D四擋，每檔對應不同分值，累積分值超過一定標準則工資晉檔；同時，對連續獲得A績效的優秀員工設置更快的工資晉級通道。

公司采用360度考核方法，結合強制正態分布排序方式對員工進行績效考核和排序，全方位評價公司員工的年度履職情況。績效考核項目及權重分別為：關鍵績效指標KPI（50%）、綜合評價（25%）、年度述職（20%）、日常考核（5%）。

從實施效果看，該公司薪酬體系將績效與工資檔次晉級充分融合，有效體現了高績效與高工資相一致，起到了績效工資對員工的激勵作用。但由于員工工資晉級完全取決于績效考核的分值結果，其實施的難度主要聚焦于考核本身的公正、公平問題，到目前為止，這仍是人力資源管理公認的一個難題。

五、績效考核的公平、公正

無論哪一種績效考核體系，都無法做到所有指標完全量化，一些定性指標始終難以避開人為因素，不同的評判標準、評判尺度可能會導致績效結果出現橫向偏差。因此，績效考核結果的公平、公正決定了績效工資的公平、公正，必須解決好這個問題，否則會適得其反。

績效考核指標最大程度的定量化將能更加有效地確保公平、公正。目前西方非常流行一種“SMART”的方法來量化員工的績效目標，包括Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timebound ：

以上僅僅是簡單列表說明如何通過SMART盡可能量化績效考核指標，企業在實際操作過程中，量化指標制定的越細致效果越好。

六、結論

盡管將績效與工資相關聯已經在世界范圍內被廣泛思考、研究了幾十年，但事實證明將績效工資完美地付諸實踐是難度較大的。如果企業不能成功有效地定義、測量、評估及管理員工績效，績效工資成為不了一把提高績效管理水平的金鑰匙。因此，企業關注的焦點應當是，鞏固有效的績效管理，植入鼓勵高績效的企業文化，發展和提高績效管理體系，當且僅當公平、公正并有助于激勵員工達成個人及公司目標時使用績效工資。通過設計一種基于薪酬及其他方面的綜合獎勵體系，支撐企業形成穩固的高績效工作平臺。

參考文獻

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