Z企業薪酬體系優化研究

摘要：近年來，隨著對薪酬作用的深入了解和研究，我國許多企業開始進行薪酬體系優化改革，這其中有成功經驗、也有失敗教訓。本文針對Z企業現行薪酬體系進行了解分析，明確存在的缺點和不足。結合薪酬體系制定原則、自助式薪酬體系理論等國內外薪酬優化理論對Z企業薪酬體系完善提出建議，以期加大薪酬體系對員工的激勵效應，推動企業發展。

關鍵詞：企業薪酬體系優化 員工

一、引言

薪酬體系作為企業人力資本維系的關鍵手段，其設計的科學與否會直接關系到企業的生產力發展與經營狀況。調查顯示，多數員工認為，高薪酬體現了企業領導層對自己工作努力程度和業績的肯定，也反映了自己對企業做出的貢獻。是以，如何優化現有薪酬體系來適應企業的當下經營規模，有效地提高員工工作積極性，從而促進企業良好發展、擺脫經營困境，是本次研究的中心，也是我國企業應當重視的問題。

本文通過對Z企業薪酬體系進行調查分析，對比地區行業的相同、相似企業和國家政策，發掘問題所在，提出相應的優化建議，將薪酬優化理論和實踐相結合，加深對薪酬在人力資源管理中角色的理解，同時為該國有企業的薪酬優化方案進行積極性的探討和推進。

二、薪酬體系概述

薪酬體系是指企業分配給員工的勞動報酬通常有固定工資和變動工資組成，其中固定工資是指以崗位內容為依據確定的相對不變的薪酬；另一部分為變動工資，也稱作績效工資，是指根據員工業績高低而浮動的薪酬。其中重視薪酬與績效的聯系由美國學者提出，他們認為高水平薪酬并與等同于高效的激勵，個人績效和企業業績相互關聯，提高薪酬體系的靈活度，取代了以往單一僵化的薪酬制度，同時激發了員工的工作積極性，提高單位生產力。

設計薪酬體系需謹慎遵循公平性原則，即企業在設計薪酬體系之前，保證薪酬體系的公平性。企業內部員工之間對比，以及企業之間員工對比等都會使員工產生獲得薪酬公平與否的想法。此外，還要依照競爭性原則、激勵性原則設計薪酬體系，保證薪酬的激勵效應來留住人才。

三、案例分析

Z企業實行崗位工資制和績效工資制、年薪制并用的薪酬體系。本文主要分析崗位工資，分為七個等級，由低到高分別是：二級師、一級師、責任師、主管師、主任師、專家、首席專家。其中首席專家、專家的評定由上級單位的課題組來決定；二級師到主任師的評定需根據員工工作業績三年為期一調級，屬于動態管理，業績突出的員工有機會提升崗位等級；工作業績較差的員工即是評定上了較高的崗位等級，也會被他人替換掉。除此之外，崗位工資的級差還取決于職稱的高低：正高、副高、中級和助級職稱。其評定級差表如表1（單位：元）。

四、問題及建議

1.崗位工資級差過小

從表1數據可以看出，除專家一級與其他等級有一定金額差距，其他等級的崗位級差都在100元以內。而專家級別的評定是由上級單位直接任命。這樣的設置容易削弱員工爭取更高等級的積極性和動力。如此，員工很難從相差不大的崗位等級中獲得預期的認可與肯定。

2.調崗期限不靈活。工齡和崗位等級的調級期限均為三年，時間沒有錯開，容易導致在三年期限內，已經評定崗位級別的放松懈怠，影響生產力；同時也會使其他員工難以一直保持較高的積極性和工作動力，結果適得其反。

3.獎金福利形式單一。獎金主要以每月和每年按照個人、科室的工作業績為依據予以發放，其他形式的獎金種類設定少且發放情況不常見。員工也需要驚喜，單一發放形式和時間都會使員工產生激勵疲憊和激勵惰性，降低薪酬的激勵效果。福利基本只包括津貼補貼，缺少非金錢形式的激勵形式。根據馬斯洛五層需求，Z企業在福利方面只滿足了員工的生理需求和安全需求。事實上，企業應該深入了解員工切實所需，“對癥下藥”滿足員工需要。比如，對于新入職的員工來說，發展空間、獲得認可可能是他們最渴望的；中年員工由于孩子及家庭責任等因素，可能更偏好可觀的經濟福利或者房車補助；而老年員工更關注退休之后的待遇和受重視度。Z企業可以針對這些不同需求豐富福利形式，增加員工外出學習充電等活動，組織員工參加職業技能認證考試，發放油價補貼以及開展退休員工旅游療養等。

參考文獻

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[4]MASLOWAH.A Theory of Human Motivation.Psychology Review.July，1943

作者簡介：張舒，1994—，女，漢族，陜西榆林市人，學生，碩士，中國海洋大學管理學院學院企業管理專業，研究方向：戰略管理。