淺析人才評價中心在商業銀行中的構建與應用

顧明

摘要：隨著互聯網時代的來臨，很多行業正在逐步發生著顛覆性的改變。伴隨著利率市場化以及區域化商業銀行以及互聯網企業銀行化的崛起，給傳統國有銀行及部分國有控股金融企業敲響了變革的鐘聲。互聯網時代下不僅僅是對市場、模式、用戶體驗、行為習慣提出了更高的要求，其本質是給金融及銀行業的人才管理提出了更高的要求。如何在互聯網時代下制定出更個性化的人才標準，如何進行人才測評與選拔出更具有互聯網時代下所需綜合能力的人才，而目前世界商業范圍內公認的人才選拔與評價體系則首推“人才評鑒中心”也有稱其“人才評價中心”。

關鍵詞：人才評價中心 評價中心內化的困境 構建與應用

一、人才評價中心概述

評價中心（Assessment center）是目前世界商業以及軍事方面采用的最為科學而有效的人才測評手段，它融合了多種評價技術與方法，是由多名專業測評專家，整合多種測評工具、方法以及從多個角度對應試者進行全面考察，從而通過多工具、多維度對人才進行科學、專業、有效的人才選拔。評價中心起源與第二次世界大戰期間，當時主要用于選拔軍事人員以及特工人員。1956年，美國電話電報公司（AT&T;）首次將評價中心技術大規模的應用與商業人才的選拔與培養當中。評價中心中最常用的測評工具分別為：無領導小組討論（LGD）、公文筐測試（Bsk）、行為面試（BEI）、角色扮演測試（RP）、情境化面試（Semi-Structured Interview）、案例分析（CA）等等。

二、評價中心企業中構建與應用的困境

大多數銀行將評價中心技術運用到了人才測評與選拔的過程中，但是幾乎很少有銀行能將評價中心技術進行良好的內化及靈活性的使用。問題歸結與幾方面：

第一，各家銀行在人才及干部選拔的過程中更多將工作整體外包給外部咨詢公司進行人才測評，整個評價中心的使用過度依托于外包專業機構，缺乏對評價中心構建級使用的了解。

第二，評價中心不簡單是評價技術的集合，更重要的是評價體系的搭建與應用，各家銀行更多將評價中心看作不同測評工具的集合體，缺乏更深層面的認知與理解。

第三，各家銀行在運用評價中心更多的是依托外包開展點對點的人才選拔項目，缺乏將評價中心與組織人才隊伍管理發展相結合的整體性思考與應用的思路。

第四，外部專業咨詢公司在人才選拔過程中更多運用通用化的測評工具，工具使用的單一性與同質性局限了銀行內部人才的選拔以及評價中心技術的使用。

三、某大型銀行總行信用卡中心如何實現評價中心的構建與內化應用

1.某大型銀行總部信用卡中心情況基本概述

某大型銀行總部信用卡中心（以下簡稱“卡中心”）作為某大型銀行的獨立一級部門全國共有9000名員工，43個信用卡營銷分中心，分支基本輻射全國。經過10余年在人力資源管理以及人才管理實踐的基礎上，卡中心在2014-2015年度中真正實現了人才評價中心的構建內化與落地應用，從人才供應的角度支撐了卡中心“智慧發展”的戰略目標，正在為“三年三倍增”的業務目標不斷提供人才的供應與支持。

2.卡中心評價中心體系框架構建（制度、標準、工具、流程、評價、結果應用）

卡中心根據10余年人才管理以及在人才選拔與評價方面的積淀，在評價中心的構建方面已經有了很清晰的定位。卡中心既不是將評價中心簡單的定義為人才評價的工具集合，也沒有將人才評價相關工作全部外包給第三方測評機構進行工作開展。

卡中心的評價中心體系是從標準、工具、流程、評價、結果應用、制度6大支撐方面進行科學性搭建的。第一，通過評價中心中的BEI訪談技術對卡中心分層分類的干部進行領導力模型構建，形成卡中心干部選拔及發展標準。第二，通過評價中心中的不同測評技術工具，例如：無領導小組討論、行為事件面談、公文筐測試、角色扮演測試等工具與領導力中的能力素質項目進行測評題本開發與高度測評關聯，使評價中心中的測評工具與標準形成一致性，再在每個關聯測評工具下開發題庫，用于評價中心的日常應用。第三，匹配測評工具開發人才選拔與測評的操作及組織流程，通過評價中心中的工具屬性開發不同的考務準備流程，例如：評委手冊、考生手冊、考試題本等的準備，同時依據不同測評工具的操作流程制定人才選拔的操作流程。第四，培養一批卡中心內部的測評師，用于良好的使用評價中心中的不同測評工具，通過專業性的內部培養與授課，實現評價中心工具的科學、專業、客觀的應用。

四、評價中心在卡中心內部的內化及應用

1.評價中心在卡中心的內化歷程

卡中心如何實現評價中心的內化與人才體系的6個支撐的？談及評價中心技術的內化應該分為三個內化階段，分別是萌芽階段，成長階段，成熟階段。

在萌芽階段卡中心更多的依托外部第三方公司進行人才選拔及相關工作的開展，仍然屬于全部外包的形式，在這個階段卡中心內部較難實現評價中心的運用與開發，僅限于通過外部運用評價中心實現內部工作目標的完成，不過在萌芽階段，卡中心的內化基礎性工作也在慢慢開展，更多是在認知、意識層面了解評價中心及國外先進的測評及人才管理類工具。

經過萌芽階段，卡中心在內化工作進展邁入了成長階段，在這個階段卡中心在人才的管理及選拔方面的工作上仍然會邀請一些第三方機構進行專業方面的服務，但是雙方的合作模式已經告別單一的委托服務形式，而是通過聯合項目組的形式開展人才評價及選拔類的工作，通過聯合項目組從理論、實踐兩個角度提升內部團隊的專業性，同時內部團隊逐漸能夠從評價中心的結構、工具類別、使用方式方面有了較多的認識與基本層面的應用。

最后進入到了內化的成熟期，這個時期基于內部干部隊伍評價或是人才選拔方面工作，卡中心已經由內部團隊獨立運行進行評價中心體系的統籌及使用。分別從流程、標準、工具開發、工具操作、評價內訓等方面實現內部一體化的運作與開展。實現了“脫掉外衣”的目標，更多的從內部開發出貼合卡中心戰略、文化、組織氛圍的評價流程、方式、工具。實現了企業專業化的重要一步，也為人才管理及評價的“咨詢化”打下了一個烙印。

2.評價中心在卡中心的應用及影響

通過評價中心三個階段的內化，卡中心實現了評價中心體系6個支撐下的人才管理工作，主要的核心工作包括干部隊伍的競聘工作，干部隊伍的盤點工作，干部隊伍的后備人才庫建立以及干部勝任度考評工作4個方面。將評價中心的體系科學的搭配到不同的工作體系及結構當中，分別將評價標準融入到干部的競聘、盤點、考評工作當中。根據不同的工作目的在評價中心的體系當中選擇不同的評價工具與方式。

目前，卡中心通過評價中心體系不僅實現了人才管理體系的搭建，同時也樹立了人才管理的幾個主要品牌，例如：“駿馬天下之室經理層競聘”“鯤鵬天下之總經理層競聘”“繼任者S發展計劃”“繼任者發展R計劃”等等，在這些品牌下孕育出的干部數量更是達到百人之多。這些品牌不僅代表一項工作本身的價值，更重要的是反映出一套科學有效的體系所帶來的人才管理方面的整體效能提升。也通過評價中心體系的搭建幫助更多的企業內部人力資源管理，人才管理方面的工作更加專業、有效。通過對干部隊伍、人才梯隊的科學搭建最大限度的實現一個企業的戰略目標、整體隊伍效能的最大化激發。