醫院被托管后人才培養管理的實踐與分析

劉冬，吳牡丹，許軍，謝金亮，吳偉旋，王秀英，向前

(南方醫科大學南方醫院，廣州市 510515)

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醫院被托管后人才培養管理的實踐與分析

劉冬，吳牡丹，許軍，謝金亮，吳偉旋，王秀英，向前

(南方醫科大學南方醫院，廣州市 510515)

【摘要】目的分析廣州市某大型公立醫院托管企業醫院案例，探索中小型醫院人才培養管理的合理模式，為中小型醫院有效培養管理人才提供思路。方法采取回顧性對照研究的方法，分析托管前后中小型醫院人才管理和培養的現狀，并對實踐的階段性效果進行總結、思考。結果托管后，被托管醫院在崗位設置、培養機制、薪酬分配方面得到有效改善，對人才的培養和管理起到了重要的導向作用。結論托管合作方式是實現人才整合的有效過程，但如何進行統籌規劃培養、引入考核體系、提供培養路徑對托管醫院的成效起到重要影響。

【關鍵詞】醫院托管；人才培養；管理；公立醫院改革

醫院托管是指醫院的產權所有者將醫院的經營管理權交由具有較強經營管理能力、并能夠承擔相應經營風險的法人或自然人去有償經營。通過契約形式，托管方有條件地管理和經營委托方的資產，并實現資產的保值增值[1]。根據托管對象不同，目前國內公立醫院托管模式可以分為綜合性大醫院對中小型醫院的托管，專門的醫院管理機構或團隊對醫院的托管，原有醫院內部管理層對醫院的托管等；根據托管范圍不同，可分為全部托管和部分托管[2]。綜合性大醫院對中小型醫院的托管在我國是一種普遍模式，能有效推動公立醫院的改革，可以實現城鄉之間、區域之間醫療資源的合理流動，促進優質人力資源的融合，快速提升中小型醫院的人才、技術、服務質量等軟實力，是目前培養管理中小型醫院人才的重要途徑之一。

衛生人力資源是衛生資源中最基本、最活躍的要素，是衛生體制改革的核心，也是發展衛生事業的決定性資源[3]。由于被托管醫院級別較低，普遍存在高級別人員少、人才年齡老化、知識老化、醫療資源相對薄弱、薪金待遇差、人才流失問題嚴重等情況，而人才梯隊不全和技術人員嚴重缺失，也成為影響基層醫院醫療技術水平的核心問題[4]。筆者基于運營管理的視角，根據廣州某大型公立醫院托管中小型醫院的實踐，探索如何運用托管模式實現跨醫院間衛生人力資源的整合，解決醫院被托管后存在的認識不清晰、雙方專業技術人員融合不到位、人才隊伍缺乏有效激勵機制等問題，對中小型醫院的人才培養管理具有借鑒意義。

2009年，廣州市某大型公立醫院A與市內某中小型企業醫院B簽訂托管協議，在不改變B醫院原有產權、人員身份和行政管理模式的前提下，委托A醫院對其新醫療區進行全面管理，托管年限為5年。托管期間，由A醫院提供品牌、人力、技術資源，B醫院提供資金、場地和設備，A醫院派駐管理人員及專家骨干人員開展科室技術業務。

1托管前B醫院的人才培養和管理狀況

1.1人才培養缺乏合理規劃

B醫院為廣東省一大型國有企業直屬醫院，開放床位132張，有專業技術人員52人，其中副高職稱以上專業技術人員4人。總體上人員學歷水平較低(見表1)，衛生人力資源存在絕對不足[5]。在人員培養過程中，B醫院對科室發展、崗位設置缺乏統一的合理規劃，常常出現一人多崗、因人設崗的現象，為盡快彌補人員缺口，常常不考慮人員學歷水平和崗位需求，存在盲目短視性，導致科室人才梯隊參差不齊，不但不能人盡其才，更影響科室發展。如B醫院的各門診科室均只有醫生1人，配以公共護士1人開展業務，除服務質量得不到提升外，科室人才的后續發展也存在明顯的脫節問題。另外，B醫院所屬企業主營業務較好，該院長期在企業主體資助下生存，脫離市場競爭，導致業務量較低，使得科室人員競爭力低下[6]。

表1　2009年B醫院醫療技術人才狀況表

1.2人才培養管理機制不健全

B醫院的人事管理主要由人事科負責，B醫院托管初期僅8個臨床科室，專業技術人員接受入職培訓后，主要由科室副高以上專業技術人員進行臨床帶教培養，沒有專門的考核和評價方式，對于人員的技術水平缺少連續反饋的培養機制。科室聘用人員多為應屆畢業生，一些先進的理念和技術知識得不到及時更新，也難以培養學科專業人才。

受管理體制改革和管理任期制的影響，醫院管理者對醫院發展的定位缺少深層次和前瞻性思考，使得醫院沒有明晰的發展戰略和中長期發展規劃，因而制約了人才培養的整體性和科學性。人才引進只重視解決短期的矛盾和問題，而沒有長遠和系統的培養計劃，難以形成規模效應和疊加效益[7]。

1.3分配機制缺乏激勵性

醫院總體收入水平較低，科室二次分配只根據職稱作為分配指標，工作的風險程度、工作強度和崗位均未納入考核范圍，沒有充分發揮績效分配的杠桿激勵作用，這極大影響了人員工作的積極性，造成B醫院人才的流失，也是人才“造血”過程的重要瓶頸。B醫院在薪酬分配上指標單一，且有些崗位分配指標不明確，獎懲條例不清晰，人員的勞務價值得不到量化考核，難以從制度上進行合理的規范。

2托管后B醫院人才培養管理的實踐

2.1統一規劃培養專業技術人員

A醫院利用地理位置、品牌等優勢，采取“科室托管科室”的方法整合雙方資源，即托管后雙方醫院的管理人員和醫療護理專業技術人員不同程度地介入和整合，做到崗位設置、培訓流程、分配體系的統一規劃。由A醫院的大部分專家教授到B醫院開設專家專科門診，指導手術治療，科室主任兼任B醫院科室主任，一并管理主體醫院和托管醫院的病區。同時調配高級職稱的醫師和主管護師骨干負責托管醫院的臨床科室日常行政管理和醫療工作[8]，將A醫院的技術和管理融入到B醫院的發展理念中，使雙方在人才培養方面以托管為橋梁實現人力資源的有效整合。

2.2建立多層次人才培養管理機制

托管后，以A醫院為主體，雙方共同派人組建托管醫院管理辦公室(下稱托管辦)進駐B醫院，行使醫院財務、人事管理權，B醫院人員的聘用、調任、培訓規劃由托管辦與人事科共同決定。在培養方面，以醫院聯合發展為理念，制定輪訓計劃，即B醫院的醫療護理專業技術人員可到A醫院接受規定期限的輪訓，參加規范化的技能知識培訓。同時采取分層次梯隊式和專科嵌入式的培養路徑，由A醫院派出的專家教授作為學科帶頭人，培養不同層次的人才，婦科、消化內科等科室現有博士生導師、碩士生導師、博士、碩士為主的老、中、青合理的人才梯隊,為新老交替提供保障，保證醫院人才隊伍的連續性、持久性、穩定性[9]。

2.3引入多指標考核分配體系

根據期望理論：激勵力=效價×期望值。激勵力是指個人受到激勵的強度；效價是指個人對這某種成果的偏好程度；期望值則是指通過特定的活動導致成果的概率，也是個人的一種主觀估計[10]，醫院人員的期望價值，是對勞動人員工作價值的肯定。考慮到B醫院正處于業務拓展時期，為充分發揮績效分配的效果，薪酬分配堅持“因事設崗、按崗定酬、績效掛鉤”的原則，將分配向臨床一線高技術、高風險、責任大、貢獻大的崗位傾斜，引入具體考核指標，實現與技術、責任、風險的有機結合，做到與所聘崗位、工作量、承擔風險、特殊貢獻等掛鉤，同時通過職稱晉升、職務聘用、合同工享受正式職工待遇等培養實用型人才。

3成效

3.1人員結構得到合理優化

B醫院5年來人才結構發生很大變化，醫院人員數量增長的同時，醫護比例平均達到1∶1.19，專業技術人員占比為71.92%，其中副高以上專業技術人員為18人，比托管前有了明顯的增加，可見醫院的專業技術力量提升到了一個新的層次，重大疾病的救治能力和科研能力也得到了相應的提高(見表2)。

表2　2009—2014年B醫院人力資源情況表　人

3.2提高了基層醫療服務能力

托管以來，隨著B醫院的人才結構不斷優化，醫療業務量、收容量發生了較大變化。截至2014年底，年門診量達到了12萬人次，比2009年增長了1.19倍；出院人次是2009年的7倍；年收入7365萬元，提前2年實現規劃目標，可見人員增加和人才資源整合可以推動醫院業務能力的快速發展(見表3)。

3.3人員工作價值得到同步增長

B醫院自托管以來針對科室存在績效分配低情況，2011年圍繞試運行一年來原分配方案存在的科間分配差距大、藥品比例高、院區可支配收入低等問題，在參考A醫院分配方案及反復測算的基礎上，對現行方案進行微調，加大工作效率獎勵，績效薪酬分配微調方案正式實施后，各臨床科室人員的工作價值均有20%～30%的增長，績效薪酬也與工作價值同步增長。

4思考

4.1統籌規劃是人才培養管理取得成效的基礎

人才統籌規劃管理需要在更新觀念的先導下，擁有跨醫院合作的意識，以長期的戰略定位人才培養目標。因托管合作存在期限性，主體醫院通常未將托管科室納入自身戰略進行統一建設，因此未派更多管理人員全職參與建設工作，導致管理理念和培養模式無法徹底輸入托管科室[11]，人才培養管理也就難免存在各自“抱團”思維。而統籌規劃管理，采取了全方位的人員整合和統籌規劃，做到三個統籌：崗位統籌、培訓統籌、分配統籌。參照A醫院的管理模式，實施統一的人員崗位設置方案、統一進行分批和分層次的人才培養計劃，績效薪酬統籌分配，增加了被托管醫院人員歸屬感，也提高了醫院整體的凝聚力和向心力，避免了人才培養管理的脫節問題，從戰略上進行運營管理，能更有效實施階段性的人才培養規劃，制定管理目標，更便于考核和及時反饋。

4.2公正的績效評價是人才培養管理取得成效的關鍵

被托管醫院存在人才、技術、管理理念落后等問題，為吸引、培養、留用人才，科室績效是其中的關鍵環節，對于實現醫院的運營管理目標起著重要作用，是形成與完成醫院部門發展、學科發展與員工個人職業發展的重要工具[12]。公正的績效評價直接影響了人員對自我工作價值的判斷，如果遠遠低于員工期望值，就容易造成增加人員的流動性，增加醫院的人才投資成本，難以培養人才隊伍。B醫院托管期間績效分配方案先后進行了4次微調，不斷改善和提高職工在薪酬分配上的公平感和滿意度，凝聚人才、培養人才，真正體現人員的工作價值,同時體現了經營管理的價值。

4.3培養路徑的多樣化是人才發展的有效助力

在大型公立醫院托管中小型醫院的實踐中，除了采取分層次培養人才梯隊，被托管醫院根據不同崗位和專業采取多樣化的培養路徑，結合主體醫院重點專科的優勢，盤活現有科室人力資源，堅持走專科嵌入式的人才培養道路，采取學科帶頭人以A醫院引進為主，學科骨干以B醫院培養為主方針，對于門診科室急需引進和培養人才的科室，采取待遇優厚和快速引進的方法，解決科室發展的現實問題，同時也為醫院發展儲備人才[13]。為提高醫院整體的運營管理效果，引入網絡協作方式進行人員績效考核評價，使每個人能及時了解自己的指標完成情況，既做到了公開公正，又促進了人員自主參與學習的能動性，有效推動了人才培養的發展。

表3　2009—2014年B醫院醫療服務情況表

被托管醫院在人才培養管理上存在資源短缺、配套設施不完備等自身難以克服的問題，主體醫院的介入和融合，引入了相對完善的參考體系和實踐經驗，通過科室垂直管理的方式，有針對性地培養專業技術崗位人員技術水平和醫療道德，引進其先進的管理經驗，成為中小型醫院人才培養管理的有力助手，從管理理念的融合到人才培養的整合，解決了中小型醫院自身的弱勢，主體醫院提供培養基地和平臺，為被托管醫院注入了新的經驗和技術，揚長避短，真正從醫院內部結構體系上培養管理人才。

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(編輯張瀚予)

【中圖分類號】R197

【文獻標識碼】A

【文章編號】1672-4232(2016)01-0050-04

【DOI編碼】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.01.017

通信作者：向前(1971-)，男，博士，高級經濟師；研究方向：績效管理。

收稿日期：2015-11-10

Practice and Analysis on Talent Training Management in Hospitals of Trusteeship

LIU Dong,WU Mu-dan,XU Jun,XIE Jin-liang,WU Wei-xuan,WANG Xiu-ying,Xiang Qian

(Nanfang Hospital,Southern Medical University,Guangzhou 510515,China)

【Abstract】Objective:To analyze the example of an enterprise hospital entrusting itself to a large-scale public hospital,and explore the reasonable management mode for talent training so to provide a train of thought for the effective talent training management in middle and small size hospitals.Method:The authors,with retrospective control study,analyze the present situation of talent training management in the middle and small size hospitals,summarize and consider the periodic practice results.Result:Post setting,training mechanism and salary distribution in the entrusted hospitals are all effectively improved,which plays a guiding role in talent training and management.Conclusion:The trusteeship cooperation is an effective way of talent integration,which raises further considerations:the important effects of talent training planned as whole,introduction of examination system and training routes on the entrusted hospitals.

【Key words】hospital trusteeship;talents training;management;reform in public hospital

?人力資源管理?