石油企業(yè)國際化人才培養(yǎng)創(chuàng)新模式探索與實踐

李昊

摘要：人才作為企業(yè)的第一資本，是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略，成敗關鍵在于國際化人才隊伍的傾心培養(yǎng)和合理使用。隨著中國石油企業(yè)多年以來“走出去”海外發(fā)展戰(zhàn)略的推動與實施，走國際化道路的國內企業(yè)正面臨著積極拓展海外業(yè)務的難得機遇期，加快國際化人才培養(yǎng)和人才儲備，是企業(yè)實現(xiàn)建成與國際接軌、具有核心競爭力的國際公司的必然需要。本文介紹了中國石油集團工程設計有限責任公司（CPE）北京分公司（文中簡稱CPE北京分公司）致力于國際化人才培養(yǎng)模式的初步探索與實踐，形成了一套獨具特色的人才培養(yǎng)模式，為石油工程領域國際化人才培養(yǎng)提供了一定的借鑒與參考。

關鍵詞：國際化人才培養(yǎng) 培養(yǎng)模式 創(chuàng)新 探索實踐

一、引言

1.國際化人才標準的內涵

構建國際化人才培養(yǎng)模式，是企業(yè)探索國際化發(fā)展進程中的重要使命。在培養(yǎng)國際化人才之前，首先要明確企業(yè)國際化發(fā)展所需的人才標準。隨著經濟全球化對國際化人才的迫切需求，不同的企業(yè)隨著發(fā)展階段的不同對國際化人才的定義有著不同的理解，結合發(fā)展過程的實際需要，標準也隨著不斷增加并豐富其內涵。提煉歸納起來，主要集中在國際化理念、語言溝通能力、熟悉國際規(guī)則、知識能力水平等方面。因此，對于國際化人才的標準衡量，應該是具有國際視野，擁有國際化意識和胸懷，能夠熟悉掌握和應用本專業(yè)國際化技能和知識，通曉與業(yè)務相關的國際標準及管理規(guī)則，并能熟練運用國際通用語言，具有跨文化溝通能力的復合型人才。

2.國際化人才是引領企業(yè)國際化發(fā)展的動力之源

隨著企業(yè)觸角向海外延伸，真正參與全球市場競爭后，越來越多的國內企業(yè)逐漸意識到，發(fā)展海外業(yè)務僅僅是國際化進程的開始。企業(yè)全方位國際化，更多地體現(xiàn)在市場的國際化、管理機制的國際化、專業(yè)技術的國際化、規(guī)則流程的國際化、人才的國際化等商業(yè)運營要素的各個方面，其中實施國際化經營，資金、管理、技術固然重要，但核心還是人才的國際化。在企業(yè)邁向國際化、尋求跨越式發(fā)展及戰(zhàn)略轉型之際，作為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展鏈條上的重要一環(huán)，人才培養(yǎng)承擔著為企業(yè)提供源源不斷人力資源和智力保障的重要責任，國際化人才也被視為國際化戰(zhàn)略實施的主力軍和助推器。因此，加速培養(yǎng)國際化人才對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著至關重要的作用，主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）國際化人才培養(yǎng)為企業(yè)國際化戰(zhàn)略固本強基。企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略著眼點在發(fā)展，但落腳點在于人，企業(yè)之間的競爭，最終都是歸結到人才的競爭。人才的競爭一方面在于企業(yè)是否能夠獲取優(yōu)秀人才，另一方面更在于企業(yè)能否用好現(xiàn)有的人才，能否進行人力資源存量的增值開發(fā)，人才培養(yǎng)無疑承擔著為企業(yè)挖掘內在潛力的重要責任。實施國際化戰(zhàn)略，企業(yè)應將人才國際化戰(zhàn)略放在首要位置，使之成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的牢固根基。

（2）國際化人才培養(yǎng)為企業(yè)國際化戰(zhàn)略提質增效。企業(yè)的做大做強，與人才的培養(yǎng)與建設是一種相互促進、相互提升的良性互動，員工是企業(yè)發(fā)展最直接的受益者，員工能力素質的提高，也進一步推動企業(yè)的快速和跨越式發(fā)展。人才培養(yǎng)能促進企業(yè)與員工的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，人才培養(yǎng)在為企業(yè)人力資本增值的同時，也提升了企業(yè)的自身價值。對于實施國際化戰(zhàn)略的中國企業(yè)來說，加快培育一支高素質的國際化人才團隊，更使得企業(yè)在塑造國際品牌形象，提升核心競爭力方面如虎添翼。

（3）國際化人才培養(yǎng)為企業(yè)國際化戰(zhàn)略行穩(wěn)致遠。培訓是造就人才的一種重要途徑，企業(yè)人才除了外部聘請，更為“經濟實惠”的方式還是在于內部培養(yǎng)。因為內部培養(yǎng)體現(xiàn)和融入了企業(yè)文化和價值觀，使得培訓更加“量體裁衣”。尤其對于知識密集型產業(yè)，奉行“人本管理”的人力資本管理理念，對人才的持續(xù)投入與開發(fā)，不僅僅豐富員工自身的知識結構，對于企業(yè)實現(xiàn)長遠可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更為重要的支撐保障作用。

二、國際化人才培養(yǎng)的傳統(tǒng)模式存在問題分析

盡管近些年許多中國企業(yè)不斷加大國際化人才培養(yǎng)模式的研究與投入，在國際化人才培養(yǎng)方面做了大量的有益探索，但培養(yǎng)模式仍停留在傳統(tǒng)層面，主要存在著以下方面的問題。

1.管理思維傳統(tǒng)，理念陳舊，國際化人才培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

目前，多數(shù)國內石油企業(yè)特別是具有國有企業(yè)管理體制屬性的公司，由于人事制度改革滯后，其人力資源管理實際仍處在傳統(tǒng)人事管理階段，它與現(xiàn)代人力資源管理、國際人力資源管理等先進管理模式在管理理念、管理思維、管理架構及管理方法等方面都存在著較大的差距。這類企業(yè)雖然承擔著員工管理的職責，但仍沿襲著傳統(tǒng)人事管理理念和做法，部門職責多數(shù)是為人事事務性服務，而不是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務。在這種情況下，人力資源管理更多的以“事”為中心，過程中強調事而忽視人，只注重對人的控制與管理，卻忽視對人的增值與開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理獨立與企業(yè)運營與生產之外，無法對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和政策研究提供人力資源戰(zhàn)略性服務職能，更無法有針對性地進行人才的開發(fā)與培養(yǎng)。

2.培養(yǎng)目標定位不準，渠道有限，國際化人才培養(yǎng)出現(xiàn)管用偏離

實施國際化經營的企業(yè)對人才培養(yǎng)提出了更高要求，但現(xiàn)實中許多企業(yè)本身對人才開發(fā)的重要性就認識不足，國際化人才的儲備與培養(yǎng)措施不到位，培養(yǎng)課程設置缺乏系統(tǒng)性和針對性，不能體現(xiàn)企業(yè)國際化發(fā)展所需人才能力素質匹配的要求，人才提升專業(yè)知識水平和能力的迫切需求與培訓工作機制出現(xiàn)嚴重錯位，導致“用人”與“育人”脫節(jié)，很大程度上妨礙了國際化人才培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展。例如，企業(yè)內部人才培養(yǎng)體系的搭建通常是由人力資源部門負責，而多數(shù)人力資源培訓人員缺少國際化戰(zhàn)略思維，不具備足夠的專業(yè)技術背景和對技術業(yè)務的深入理解，從而很難設計并建立一套適用于企業(yè)國際化業(yè)務發(fā)展所需的人才培訓體系。另一方面，企業(yè)參與國際競爭后，面對國際市場環(huán)境的瞬息變化及知識體系的實時更新，人才培養(yǎng)體系的搭建和設計無法順應企業(yè)發(fā)展實際需要進行及時調整和完善，人才培養(yǎng)機制與企業(yè)人才需求脫節(jié)，國際化人才培養(yǎng)系統(tǒng)性缺失、針對性不強。

3.文化氛圍缺失，激勵手段單一，國際化人才培養(yǎng)不可持續(xù)

在當前競爭激烈的國際市場環(huán)境下，企業(yè)要想在國際競爭中取得一席之地并牢牢站穩(wěn)腳步，實現(xiàn)可持續(xù)化發(fā)展，舊經濟模式下靠單一追求規(guī)模效益企業(yè)發(fā)展思維和缺乏“以人為本”人才開發(fā)理念的傳統(tǒng)做法已經無法滿足國際化競爭的需要。人力資源管理工作者更多的周旋于繁瑣的事務性工作中，更多地注重制度文化和物質文化的建立，忽視了學習型組織文化和培養(yǎng)氛圍的構建，傳統(tǒng)培訓評估和激勵手段基本上以物質激勵為主， 激勵手段單一，除了傳統(tǒng)物質激勵以外，員工更希望得到來自組織的精神激勵，更加關心企業(yè)學習成長環(huán)境，職業(yè)生涯通道是否暢通、培訓需求是否合理反饋等深度精神層面，“以人為本”的培養(yǎng)開發(fā)模式能激發(fā)員工的主人翁責任感和事業(yè)心， 從而使培養(yǎng)工作永葆生機。

三、CPE北京分公司國際化人才培養(yǎng)創(chuàng)新模式探索與實踐

CPE北京分公司是中國石油海外油氣田地面工程設計咨詢和技術支持的主要服務商。多年以來，在中國石油“走出去”戰(zhàn)略方針的指引下，積極走出國門，開展國際化經營，從起初的“搭船出海”、“借船出海”到現(xiàn)在的“造船出海”，海外業(yè)務從無到有，從小到大，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。經過十多年發(fā)展，憑借“超前介入，貼近服務”的優(yōu)質國際項目技術支持和“全天候零距離服務、全過程無縫對接”的服務理念，助力中石油海外業(yè)務發(fā)展的同時，公司的國際化水平也得到大幅提升，并已牢牢占據(jù)中石油海外工程項目的設計咨詢主導地位，公司海外業(yè)務份額占據(jù)經營收入的80%以上，承攬的海外項目已覆蓋到中東、非洲、中亞等16個國家和地區(qū)，在阿聯(lián)酋、伊拉克、伊朗等多個國家設有海外分支機構。

CPE北京分公司走國際化道路之初，公司就提出“建設一流國際工程公司”的使命愿景。然而，人才因素作為戰(zhàn)略實施的重要保障，為公司國際化發(fā)展建設和培養(yǎng)一支具備語言能力強、國際視野寬、專業(yè)水準高、文化溝通優(yōu)的國際化人才隊伍，對人才管理提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。持續(xù)建設和培養(yǎng)一支具備國際競爭力的國際化人才隊伍，始終是公司人力資源管理工作的目標動力和努力方向。經過近些年的精心培養(yǎng)和海外實踐，CPE北京分公司在培育國際化人才方面進行了一些探索性嘗試，并取得了階段性成效。

1.堅持創(chuàng)新驅動，創(chuàng)建與國際接軌的管理體制和機制

企業(yè)實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，應注重在管理體制機制的創(chuàng)新，CPE北京分公司敢于打破國企體制下的傳統(tǒng)管理理念和管理模式，公司管理層通過借鑒十多年與西方設計公司聯(lián)合執(zhí)行項目的合作經驗，開展與國際先進公司的管理和技術對標，持續(xù)探索建立適應國際慣例的管理體制和機制，創(chuàng)造與國際接軌的人才發(fā)展環(huán)境。CPE北京分公司通過成功執(zhí)行多個大型海外項目的經驗積累，已經在企業(yè)管理模式、管理組織架構、項目管理程序和作業(yè)模式、設計執(zhí)行標準、風險和質量安全理念等方面實現(xiàn)了全面與國際接軌。主營業(yè)務隊伍規(guī)模從成立之初不足150人已經發(fā)展至今具有國際工程執(zhí)行經驗的700多人，所執(zhí)行的海外項目已實現(xiàn)按照國際通用慣例、國際規(guī)范標準，提供全英文項目成果交付。企業(yè)國際化管理體制和國際化文化氛圍的構建，為人才培養(yǎng)與開發(fā)提供了一片廣闊沃土。

2.堅持語言為本，構建國際化人才特色選拔培養(yǎng)模式

多年的海外項目實踐讓企業(yè)意識到，國際化人才能力素質評價標準中，語言溝通能力是國際化人才的固本之源。沒有語言力就沒有溝通力，再領先的工程專業(yè)知識和技術能力也無法充分地展現(xiàn)和發(fā)揮。對于走國際化道路的中國企業(yè)來說，語言能力提升是企業(yè)走向國際化的第一步，培養(yǎng)的缺失會使企業(yè)可能面臨著員工語言溝通不足導致的直接或間接損失。比如，海外重要客戶流失、國際化工作團隊溝通不暢、培訓成本增加、與海外同事文化溝通難以理解、項目信息傳遞失誤，甚至更為嚴重地危及企業(yè)品牌形象，導致企業(yè)可能錯失參與國際化競爭的重要機遇。正是因為清醒地意識到語言能力在國際化人才培養(yǎng)中的重要作用，CPE北京分公司提出“英語辦公交流無障礙”的語言培養(yǎng)目標，并從提升職場英語實際應用能力入手，全面謀劃適合企業(yè)國際化經營需要的人才選拔和培養(yǎng)模式。

早期，公司范圍內一直使用和推行外語能力測評標準為中國石油集團通用的模擬托福考試，但多年的崗位實踐應用中發(fā)現(xiàn)，托福考試方向定位為學術類英語測評，主要測評考點與國際化實際工作環(huán)境相差甚遠，無法有效地對員工國際化職場環(huán)境下的語言能力做出科學合理評價。通過考察調研并對比全球知名跨國企業(yè)，2015年北京分公司在中國石油行業(yè)領域內率先引入全球知名的某國際職場英語能力測評考試作為國際化人才甄別與選拔的測評工具。該工具在全球超過150個國家的跨國公司、政府機構、高等院校等具有較為廣泛地應用，并已成為跨國公司衡量母語非英語員工英語水平的衡量標準和檢測工具。測評工具引入后，北京分公司先后組織了專業(yè)技術人員、中層以上管理人員、海外外派人員近500名員工等參加英語應用能力水平摸底測評，并編制發(fā)布《年度員工英語能力測評考試成績分析報告》，報告從人員結構、年齡結構、崗位類別、職務層級等方面進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析，建立了企業(yè)特色的崗位英語職級標準體系（BENCHMARK），考試成績在公司人事政策制定、員工招聘、崗位晉升、海外派遣、培養(yǎng)選拔的等方面進行廣泛應用，對國際化人才選拔及培養(yǎng)提供了客觀有效地數(shù)據(jù)支撐。目前，公司已經形成“制度引導、考培結合、分類分層、能力提升與文化融合統(tǒng)籌推進”的特色外語能力培養(yǎng)模式，不但助力了國際化人才開發(fā)和選拔，還為國際化人才培養(yǎng)積極營造了濃厚的國際化語言學習文化和氛圍。

3.搭建實踐平臺，國際化與復合型同步提升

位于中東地區(qū)阿聯(lián)酋迪拜的海外分支機構是CPE北京分公司海外戰(zhàn)略的重要布點。憑借全球化人力資源配置的廣闊視野，依托中東地區(qū)市場、人才、技術等資源富集的優(yōu)勢，大力推進人力資源本土化，為公司發(fā)展充實和打造國際化人才隊伍補充新鮮血液，目前海外機構國際雇員人數(shù)占比人員總量的半成以上。加大國高端人才的引進力度，充分發(fā)揮外籍專家的帶動引領作用，在海外重點項目中構建“中西合作”模式，組建北京與迪拜兩地跨國項目執(zhí)行團隊，選派語言水平達標的青年技術和管理類骨干到海外分支機構外派崗位鍛煉，通過直接融入國際化工作環(huán)境和國際化公司運營實踐，青年骨干人才迅速成長，企業(yè)積累了豐富的國際化管理理念，管理運營能力、市場開發(fā)、商務運作能力以及承攬國際大型項目能力得到了全面提升，并為進一步培養(yǎng)國際化復合型人才提供了充足的人才儲備。

近年來，隨著公司海外業(yè)務從單一設計向國際化多元業(yè)務方向轉變，人才培養(yǎng)也以原來的只注重單純的專業(yè)技術人才隊伍建設逐步向復合型人才和創(chuàng)新性人才隊伍升級。針對不同業(yè)務類型國際化人才的成長規(guī)律和特點，結合員工崗位晉升通道和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，推行專項化、定向型培養(yǎng)。CPE北京分公司先后制定了“畢業(yè)生導師帶徒培養(yǎng)計劃”、“青年員工輪崗計劃”，“國際化項目管理人才培養(yǎng)計劃”，“專家隊伍建設計劃”、“員工外語達標計劃”等層次清晰、針對性強的人才培養(yǎng)方案。為適應國際化的快速發(fā)展，公司加大專業(yè)技術人員向設計咨詢服務、項目管理、國際商務等復合型人才的培養(yǎng)力度，累計選派精英骨干參加各類國際職業(yè)資格認證培訓幾十余人次，秉承“實踐出真知，磨礪長才干”的培養(yǎng)理念，引導和輸送這些骨干人才直接參與到國際項目一線成長鍛煉。多年來，通過崗位鍛煉、項目合作、技術交流、聯(lián)合培養(yǎng)等多種培養(yǎng)渠道和方式，公司培育了一批政治素質好、國際視野寬、業(yè)務能力強、外語水平高，熟悉海外油氣田地面工程項目技術與管理的復合型專業(yè)化人才隊伍，構筑了公司國際化“人才高地”。

4.發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，健全國際化人才培養(yǎng)體系和程序

國際化人才培養(yǎng)離不開先進的國際化人力資源管理體系。CPE北京分公司充分利用自身國際化和差異化比較優(yōu)勢，面向全球整合資源，通過建立先進的國際化公司管理運營體系，吸納戰(zhàn)略性人力資源管理思維，逐步影響和引領國內傳統(tǒng)人力資源管理的變革與發(fā)展。通過幾年努力，逐步建立并發(fā)布了一套符合國際HR管理體系的管理規(guī)章制度，海外分支機構已經完全實現(xiàn)從人員選拔到人員配置，績效考核到培養(yǎng)開發(fā)的人才培養(yǎng)開發(fā)管理體系。借助全球化人力資源信息化系統(tǒng)建設，加大業(yè)務流程變革與體系梳理，公司已經形成人才選拔、使用、培養(yǎng)、激勵等管理制度二十余項，流程模板近百個，進一步充實國際化化人才培養(yǎng)體系。大力推動“國際化員工職業(yè)化專項培養(yǎng)項目”，充分發(fā)揮優(yōu)勢資源的統(tǒng)籌謀劃和融合使用，積極參與中石油海外培養(yǎng)基地建設，構建國際化內訓師團隊，形成了培訓課程設置、教學內容、理論教材的自主開發(fā)機制，打造了獨具特色的人才培養(yǎng)模式，增強了企業(yè)跨文化交流與資源整合的能力，分公司國際化核心競爭力持續(xù)提升。

四、總結與展望

CPE北京分公司通過結合自身國際化發(fā)展實際經驗，通過“學習、借鑒、引領、創(chuàng)新”摸索出獨具特色的國際化人才培養(yǎng)模式，并切實取得了階段性的成效。但實現(xiàn)全面與國際接軌的企業(yè)發(fā)展目標還任重道遠，人力資源開發(fā)工作仍要從全局出發(fā)，解放思想，持續(xù)地創(chuàng)新人才工作的機制體制。緊跟時代發(fā)展步伐，通過不斷完善人力資源管理體系，推進人力資源信息化建設，助力人才培養(yǎng)工作進一步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化的總體工作目標，為企業(yè)國際化發(fā)展提供源源不斷的智力保障和人力支撐。

參考文獻

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