集團企業(yè)財務(wù)管理體系研究

李云鶴

摘 要：在集團企業(yè)財務(wù)管理中，受到集團企業(yè)財務(wù)管理特點的影響，如何提高財務(wù)管理效率，提升集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，也是眾多集團企業(yè)所關(guān)注的。然而也應(yīng)當(dāng)看到，在當(dāng)前的集團企業(yè)財務(wù)管理中，還存在著一些較為突出的問題，這些問題對于財務(wù)管理工作的開展造成了不利影響。本文闡述了集團企業(yè)財務(wù)管理特點，分析了集團企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀中存在的問題，并且提出了相應(yīng)的對策建議。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理；問題；對策

集團企業(yè)財務(wù)管理不同于普通公司企業(yè)管理，由于集團企業(yè)母公司和子公司之間有著隸屬關(guān)系，因而子公司的財務(wù)管理也會受到母公司的影響。不同的集團企業(yè)財務(wù)管理模式會有著較大的差異，例如一些集團企業(yè)采用集中統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，由母公司統(tǒng)一進行財務(wù)管理，而一些集團企業(yè)則采用子公司財務(wù)獨立核算的管理模式。這些財務(wù)管理模式有著各自的優(yōu)缺點，整體而言，集團企業(yè)財務(wù)管理體系的構(gòu)建，更加追究透明化、高效化和規(guī)范化。

一、集團企業(yè)財務(wù)管理特點

受到集團企業(yè)管理模式和發(fā)展模式特點的影響，集團企業(yè)財務(wù)管理體系的基本特點也同其經(jīng)營發(fā)展模式有著很大關(guān)系，當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)管理模式主要有3種，分別是混合型財務(wù)管理模式、集權(quán)型財務(wù)管理模式以及分權(quán)型財務(wù)管理模式，這幾種財務(wù)管理模式也分別有著相應(yīng)的特點。集權(quán)型財務(wù)管理模式是集團企業(yè)母公司統(tǒng)一進行財務(wù)管理的一種模式，這種財務(wù)管理模式的主要特點是子公司沒有完整的財務(wù)管理部門，只有簡單的會計部門，所有的子公司財務(wù)管理工作由母公司承擔(dān)。分權(quán)型財務(wù)管理模式事項教育集權(quán)型財務(wù)管理模式而言的，分權(quán)型財務(wù)管理模式也就是集團企業(yè)中的母公司和子公司都有著自己完整的財務(wù)管理模式，母公司并不直接對子公司進行財務(wù)管理。混合型財務(wù)管理模式是集權(quán)型財務(wù)管理模式和分權(quán)型財務(wù)管理相互結(jié)合的一種財務(wù)管理模式，在這種模式下，母公司會對子公司進行一定程度的財務(wù)掌控，但是也會充分保障子公司財務(wù)管理體系的完整性。

二、集團企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀中存在的問題

1.缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制

在當(dāng)前的集團企業(yè)財務(wù)管理中，存在的一個較為突出的問題便是缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，這是導(dǎo)致很多集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險突出的一個重要原因。財務(wù)風(fēng)險控制可以說是財務(wù)管理的一個重要方面，通過建立財務(wù)風(fēng)險控制機制，是控制集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的一個主要途徑。因而對于集團企業(yè)來說，缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，會導(dǎo)致無法及時進行財務(wù)風(fēng)險識別和風(fēng)險防范，甚至還會產(chǎn)生嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險事件。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，隨著集團企業(yè)所面臨的市場競爭在不斷加劇，如何更好的控制集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，也成為了保障集團企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的重要方面。因而缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，也會對集團企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響。特別是在集團企業(yè)母公司對于子公司的財務(wù)風(fēng)險控制中，如果缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，很難做到對于子公司財務(wù)風(fēng)險的較好防范，例如對于一些財務(wù)獨立的集團企業(yè)子公司而言，很多財務(wù)風(fēng)險問題都是隱性的，甚至還會存在著認(rèn)為刻意隱瞞的情況。

2.財務(wù)管理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

財務(wù)管理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，也是當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)管理中面臨的一個普遍性問題，很多集團的企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)并不合理。例如一些集團企業(yè)在選擇財務(wù)管理模式時，沒有針對企業(yè)自身的實際情況，選擇適宜的財務(wù)管理模式，并且在財務(wù)管理結(jié)構(gòu)方面也沒有進行較好的優(yōu)化。集團企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)會對財務(wù)管理工作產(chǎn)生直接的影響，合理的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)能夠較好的提升財務(wù)管理效率，反之則會影響到財務(wù)管理工作的開展。如集團企業(yè)子公司的財務(wù)管理部門一般由子公司管理層直接管轄，但是也會受到母公司財務(wù)管理部門的管理參與，在這一過程中，如果財務(wù)管理結(jié)構(gòu)存在問題，就很可能產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題，會降低財務(wù)管理工作效率。另一方面，在集團企業(yè)財務(wù)管理中，如果缺乏完善的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，還會影響到會計信息質(zhì)量，易于發(fā)生一些財務(wù)舞弊事件，這種情況在集團企業(yè)的子公司財務(wù)管理中一般較為常見。

3.財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營決策缺乏較好的參與

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理是非常重要的一個組成部分，尤其是在經(jīng)營決策方面，財務(wù)管理能夠為經(jīng)營決策提供較好的決策參考意見，便于企業(yè)做出正確的經(jīng)營決策。然而應(yīng)當(dāng)看到，在當(dāng)前集團企業(yè)的財務(wù)管理中，還缺乏在經(jīng)營決策方面的較好參與，很多集團企業(yè)的財務(wù)管理工作僅僅為母公司對于子公司的財務(wù)控制，是作為一種經(jīng)營控制手段出現(xiàn)的，而不是積極主動的財務(wù)管理。這一問題也反映出當(dāng)前很多集團企業(yè)在經(jīng)營決策方面，對于財務(wù)管理的重要性缺乏較好的認(rèn)知，僅僅是會調(diào)用一些必要的財務(wù)數(shù)據(jù)，而不是財務(wù)管理積極主動的參與。這樣一來，就會在很大程度上降低集團企業(yè)的財務(wù)管理工作效果，同樣也可能會產(chǎn)生經(jīng)營決策機制不規(guī)范的問題，使得決策失誤風(fēng)險大大增加。

三、集團企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化策略

針對當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，分別提出相應(yīng)的對策建議。建立完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)財務(wù)管理在經(jīng)營決策中的積極參與。

1.建立完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制

在集團企業(yè)財務(wù)管理中，應(yīng)當(dāng)正確看待財務(wù)風(fēng)險控制問題，特別是在當(dāng)前的環(huán)境下，財務(wù)風(fēng)險控制已經(jīng)成為保障集團企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑。應(yīng)當(dāng)針對集團企業(yè)的財務(wù)管理特點，構(gòu)建起更加完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，包括財務(wù)風(fēng)險識別機制、財務(wù)風(fēng)險處理機制、財務(wù)風(fēng)險止損機制等等，應(yīng)用全面風(fēng)險控制機制。同時，應(yīng)當(dāng)注重財務(wù)風(fēng)險的事前控制，特別是對于母公司而言，應(yīng)當(dāng)建立起完善的財務(wù)風(fēng)險識別制度，包括定期的財務(wù)檢查和不定期的財務(wù)巡查，不但對于母公司的財務(wù)風(fēng)險進行識別，還應(yīng)當(dāng)對于子公司進行財務(wù)識別和控制。在財務(wù)巡查過程中，如果發(fā)現(xiàn)子公司存在財務(wù)風(fēng)險問題，應(yīng)當(dāng)立即匯報至母公司，并且由母公司派出專門的團隊進行檢查，對于財務(wù)風(fēng)險進行系統(tǒng)性的評估，對于由人為影響因素的財務(wù)風(fēng)險事件，還應(yīng)當(dāng)對相關(guān)人員采取相應(yīng)的處理措施。

2.優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)也是提升集團企業(yè)財務(wù)管理水平的第一個重要手段，針對當(dāng)前集團企業(yè)在財務(wù)管理方面存在的問題，應(yīng)當(dāng)積極采取相關(guān)的措施，優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。特別是在子公司財務(wù)管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，應(yīng)當(dāng)在保持母公司對于子公司財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)上，進行適當(dāng)?shù)摹胺艡?quán)”，增加子公司財務(wù)管理的獨立性，避免雙重領(lǐng)導(dǎo)問題，提升子公司的財務(wù)管理效率。也就是應(yīng)用混合型財務(wù)管理模式，同時，一些集團企業(yè)，也可以針對自身的實際情況和財務(wù)管理特點，選擇適宜的財務(wù)管理模式。優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)對于集團企業(yè)財務(wù)管理部門與其他部門之間的銜接機制進行優(yōu)化，提高部門之間的溝通效率，使得其他部門能夠較好的配合財務(wù)管理工作的開展。

3.引導(dǎo)財務(wù)管理在經(jīng)營決策中的積極參與

為了提升集團企業(yè)的經(jīng)營決策水平，保障集團企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)財務(wù)管理在集團企業(yè)經(jīng)營決策中發(fā)揮更大的作用，積極參與集團企業(yè)的經(jīng)營決策。例如集團企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)從財務(wù)管理角度，根據(jù)企業(yè)不同時期的財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營決策主動提供相應(yīng)的決策意見。這一決策意見，應(yīng)當(dāng)是在全面調(diào)查和評估的基礎(chǔ)上做出的，例如在集團企業(yè)經(jīng)營決策過程中，由財務(wù)管理部門根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果和調(diào)查結(jié)果，進行系統(tǒng)性的風(fēng)險評估、收益評估等等，為決策層提供相應(yīng)的決策依據(jù)。

四、結(jié)束語

建立完善的財務(wù)管理體系，對于提升集團企業(yè)財務(wù)管理水平，保障集團企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展有著重要的積極意義。在當(dāng)前集團企業(yè)的財務(wù)管理中，還存在著一些較為突出的問題，如缺乏完善的風(fēng)險控制機制、財務(wù)管理結(jié)構(gòu)不合理、財務(wù)管理在集團企業(yè)經(jīng)營決策中的參與度不夠等等。針對當(dāng)前集團企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，分別提出相應(yīng)的對策建議。建立完善的財務(wù)風(fēng)險控制機制，優(yōu)化財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)財務(wù)管理在經(jīng)營決策中的積極參與。

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