鐵道工程建設(shè)項目部管理費用的精細化管理之道

袁良榮

摘要：本文在分析鐵道工程建設(shè)項目部管理費用控制不力的基礎(chǔ)上，從剖析管理費用核算內(nèi)容的構(gòu)成和控制目標(biāo)入手，提出了對管理費用進行精細化管理的多種措施，以期提高項目部管理費用的使用效益。

關(guān)鍵詞：管理費用；成本控制；財務(wù)管理

鐵道工程建設(shè)項目部是鐵道工程施工現(xiàn)場的一級管理機構(gòu)，其管理費用主要包括項目部行政管理人員薪酬、五險一金、工會會費、職工教育經(jīng)費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、交通費、會務(wù)費、差旅費、車輛使用費、折舊費、修理費等。近幾年來，隨著國家基建政策的調(diào)整和建筑業(yè)市場競爭的加劇，鐵道施工企業(yè)的產(chǎn)值和利潤出現(xiàn)了大幅下滑的趨勢。從各鐵道工程建設(shè)項目部的收益情況來看，項目施工現(xiàn)場的管理費用開支較過去有了較大幅度的增長，項目部對管理費用的管理壓力越來越大。因此，要想對管理費用進行更好的管理和控制，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到管理費用管理中存在的不足，再從管理費用的核算內(nèi)容人手，詳細分析管理費用各明細核算科目的屬性，進而有針對性的為管理費用的控制提供可行的建議。

1項目部管理費用控制中存在的不足

1.1管理費用控制觀念薄弱

在強大的市場競爭壓力下，項目部高管層一般都能認(rèn)識到工程成本控制的重要性，但對于管理費用的控制則未能引起足夠的重視，總認(rèn)為管理費是花在自己人身上“肥水未流外人田”，沒有必要斤斤計較，只要下屬找簽字領(lǐng)導(dǎo)們往往不問事由、不看金額，提筆就簽，“慷慨”現(xiàn)象嚴(yán)重。導(dǎo)致管理費用支出隨意性強，控制力度不夠。其次，管理層的不重視也會導(dǎo)致整個項目部對管理費用控制意識的缺乏，基層管理人員自然也認(rèn)識不到控制管理費用支出的重要性，時常產(chǎn)生不該發(fā)生的管理費用支出。

1.2管理費用控制制度不健全

管理費用科目核算范圍廣，內(nèi)容多，支出主體又多為各級管理層自身，控制難度大。如辦公室人員私事公用，隨意使用公司電話；辦公用品領(lǐng)用無監(jiān)管，浪費嚴(yán)重；公務(wù)用車油耗高，修理費逐年增加；業(yè)務(wù)招待費金額大，頻率高；項目部高層管理者將個人和家庭的日常開支在項目部管理費用中報銷等。這些現(xiàn)象均表明項目部管理費用控制力度不夠，財務(wù)管理制度不完善。

可見，當(dāng)管理費用缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗涂刂茣r，容易產(chǎn)生違規(guī)或違紀(jì)現(xiàn)象，嚴(yán)重影響工程項目建設(shè)收益。

2項目部管理費用核算內(nèi)容分析

管理費用核算的內(nèi)容比較繁雜，其中有些支出比較固定，屬于常規(guī)性支出，有些則發(fā)生時間、頻率和金額都不確定，屬于非常規(guī)性彈性支出。管理費用的這種無規(guī)律和復(fù)雜性，給其管理增加了難度。基于此，根據(jù)管理費用的核算內(nèi)容，我們有必要對管理費用進行詳細的分類分析，具體分析見附表。

從表1可以看出，管理費用可細分為可控費用和不可控費用兩大類，其中不可控費用主要包括管理人員薪酬和固定資產(chǎn)支出，該部分支出較為固定且可控性不強。而可控費用主要包括項目部的日常管理支出，項目多且支出金額不固定，控制不好會引起資金浪費，增加經(jīng)營成本，降低工程項目經(jīng)濟效益。但管理費用的固定性與變動『生并不是絕對的，不注意調(diào)控及受一些不確定因素的影響，固定費用也可能變?yōu)樽儎淤M用。

3項目部管理費用控制目標(biāo)分析

3.1管理人員薪酬支出

項目部是鐵道工程施工現(xiàn)場的基層管理組織，一般根據(jù)其承擔(dān)的工程量來組建。項目部再根據(jù)施工現(xiàn)場對工期、安全、質(zhì)量及成本控制的要求來設(shè)置相應(yīng)的管理部門。如果項目部內(nèi)各管理部門設(shè)置及人員配備由企業(yè)總部決定，則項目部組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，管理人員薪酬支出也相對穩(wěn)定，不能通過管理和控制發(fā)生變化，不應(yīng)作為項目部管理費用控制的重點。但如果項目部管理部門存在職能重疊，人浮于事的現(xiàn)象，則管理人員薪酬支出仍存在一定的控制空間。因為管理人員薪酬支出的金額與管理人員的數(shù)量成正比，管理人員越多，此項費用也就越多。所以，在項目部精簡機構(gòu)的情況下有望降低此類費用的支出。

3.2辦公用固定資產(chǎn)支出

辦公用固定資產(chǎn)支出主要包括管理部門固定資產(chǎn)折舊費和維修費，與項目部管理組織結(jié)構(gòu)和管理人員數(shù)量存在一定的聯(lián)系。管理組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，管理人員越多，需要的辦公設(shè)施也就越多，該項支出的金額也就越大。對該項費用的控制依賴于項目部管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置及人員配置。

3.3日常管理支出

項目部日常管理支出種類多、變動性大且無固定規(guī)律可循。例如每月發(fā)生的差旅費、業(yè)務(wù)招待費、車輛使用費、會議費等與工程項目的施工進度有關(guān)，施工強度大，費用發(fā)生得就多，不施工則發(fā)生得少；辦公費、低值易耗品攤銷費、交通費等跟項目部的管理制度松緊有關(guān)，管理制度嚴(yán)，有些費用就會少發(fā)生或不發(fā)生，否則就會多發(fā)生。可見，這部分費用屬于變動性可控費用。該類費用在項目部管理費用支出總額中所占比重較大，如果控制不好，會直接影響工程項目經(jīng)濟收益。所以說可控費用的合理支出是管理費用管理與控制的重點，對項目部經(jīng)濟效益的提高具有重大的現(xiàn)實意義。

3.4稅費支出

此類費用雖屬于變動l生費用，與項目部的行業(yè)性質(zhì)和盈利狀況有關(guān)，但其直接受國家政策及相關(guān)法律法規(guī)的影響，從項目部的角度來說，能夠進行稅收籌劃的空間有限，故此類項目不應(yīng)成為項目部管理費用控制的重點。

明確了管理費用控制目標(biāo)，我們就能根據(jù)項目部的具體情況，從實際出發(fā)，有的放矢的為項目部管理費用的控制提出具體的建議和改進措施。

4項目部管理費用控制措施

4.1培養(yǎng)全員控制意識

意識決定行為，行為影響結(jié)果。要想提高工程項目建設(shè)經(jīng)濟收益，必須對管理費用支出進行合理控制，這需要從培養(yǎng)項目部全體管理人員費用控制意識做起。為此，財務(wù)部應(yīng)從控制經(jīng)營成本提高項目效益的角度，分別組織項目部高、中、低層管理人員進行學(xué)習(xí)，讓所有管理人員了解費用控制的重要性，逐步豎立起管理費用控制意識。在項目部的日常管理中積極倡導(dǎo)節(jié)約意識，號召全員節(jié)約，實現(xiàn)“誰節(jié)約、誰受益”的管理機制。

4.2科學(xué)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

項目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計決定了其部門設(shè)置和人員配備，直接影響到管理人員薪酬及辦公用固定資產(chǎn)這兩大項固定費用的支出。項目部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循精簡、高效、節(jié)約的原則進行科學(xué)設(shè)計，避免機構(gòu)重疊，人浮于事，防止人力、物力的浪費，降低項目部管理費用中的固定支出部分，使其由不可控費用變?yōu)榭煽刭M用。同時，在科學(xué)設(shè)計項目部組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進一步明確各部門工作職責(zé)和內(nèi)容，實行定崗、定位、定責(zé)并編寫明晰的崗位說明書（含崗位職責(zé)與權(quán)限），制定各項管理制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，避免職能交叉和重疊，建立起精簡、高效的組織機構(gòu)。

4.3實行預(yù)算控制

項目部日常管理發(fā)生的支出大多屬于變動性可控費用，此類費用彈性大，單筆金額小，發(fā)生頻率高，控制難度大，是管理費用控制中的重點。既然是變動的，可控的，那么我們就要采用集計劃與控制為一體的方法來管理和控制此類費用的支出，通過預(yù)算對管理費用的支出進行計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵和評價等綜合管理，實現(xiàn)項目部資源優(yōu)化配置，提高項目經(jīng)濟收益。在推行預(yù)算控制過程中，項目部要重點把握如下三個環(huán)節(jié)。

4.3.1事前計劃，科學(xué)編制預(yù)算

預(yù)算是控制的起點，合理、準(zhǔn)確、可行的預(yù)算直接影響到后續(xù)的控制與執(zhí)行。項目部應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，明確預(yù)算編制的依據(jù)、程序和方法，組織領(lǐng)導(dǎo)各部門開展預(yù)算編制工作。首先，預(yù)算管理委員會依據(jù)工程項目建設(shè)的總目標(biāo)，在充分考慮項目特點、歷史數(shù)據(jù)、建設(shè)周期和管理需要的基礎(chǔ)上，將管理費用預(yù)算總指標(biāo)按年度分解到各部門。其次，由財務(wù)部門牽頭設(shè)計各類變動費用預(yù)算表，并配合各部門將部門年度預(yù)算指標(biāo)分解細化為季度、月度指標(biāo)，落實到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和崗位。再由各部門各崗位根據(jù)預(yù)算指標(biāo)及實際情況填報各月預(yù)算表格。最后由財務(wù)部匯總各部門月、季、年度預(yù)算并上交至預(yù)算管理委員會審核，經(jīng)反復(fù)協(xié)調(diào)修訂后批準(zhǔn)執(zhí)行。使預(yù)算具有全員、全程、全方位性，橫向到邊，縱向到底，涵蓋項目部的全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動。

4.3.2事中執(zhí)行，嚴(yán)格控制預(yù)算

預(yù)算本身并不能改善管理、提高效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格的執(zhí)行，才能發(fā)揮預(yù)算的控制作用。在預(yù)算執(zhí)行過程中財務(wù)部要充分發(fā)揮監(jiān)督職能，對每一項支出都要用量化的方式來進行限額控制，督促各部門及管理人員按計劃使用。對于正常支出的費用，報銷時應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理制度，按正常程序報銷；對于超支的費用，應(yīng)提交相關(guān)的證明及申請說明和特殊審批才可報銷；對于預(yù)算外支出且金額較大的，應(yīng)事先提交預(yù)算管理委員會討論，特事特辦，經(jīng)嚴(yán)格的層層授權(quán)審批后才能報銷，確保支出合規(guī)合法。對于經(jīng)常超支的部門和個人應(yīng)該進行重點監(jiān)督，不管是量差還是價差，都要了解原因，然后針對不同情況，采取相應(yīng)的控制措施。若是預(yù)算指標(biāo)確實不合理，則應(yīng)根據(jù)實際情況進行適當(dāng)調(diào)整。總之，管理費用的控制要從細節(jié)做起，從每一位管理員工做起，堅決按制度辦事按流程辦事，使各項管理費用的發(fā)生都在項目部的可控范圍之內(nèi)。

4.3.3事后評價，合理反饋預(yù)算

項目部應(yīng)按季或月對各部門和員工的管理費用使用情況進行考核，并將考核結(jié)果與績效工資掛鉤。實現(xiàn)“誰負責(zé)、誰控制，誰節(jié)約、誰受益”的管理機制，堅持公開、公平、公正的原則，將考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法、考核結(jié)果等及時公開，做到有獎有懲，獎懲分明。通過這種分期考核的方式，將管理費用預(yù)算總目標(biāo)分解至年、季、月進行控制，化整為零，最終實現(xiàn)總額控制的目標(biāo)。

4.4完善財務(wù)管理制度

預(yù)算是從量上控制管理費用的支出，財務(wù)管理制度則是從質(zhì)上去規(guī)范人的行為。財務(wù)部應(yīng)根據(jù)《會計法》和國家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合本項目部的實際情況建立健全財務(wù)管理制度。如會計監(jiān)督制度、稽核制度、審批制度、管理費用控制制度、預(yù)算管理制度、績效考核制度等。并對管理費用中的各項變動性可控費用分別制定嚴(yán)謹(jǐn)而細化報銷制度和細則，如對彈性較強的招待費、辦公費、差旅費、車輛使用費制定具體的報銷細則，將管理費用的日常支出控制在正常的軌道上。

管理費用的有效管理和控制是項目部開展工程項目建設(shè)的基本需求，更是項目部健康成長、可持續(xù)發(fā)展的有力保障。