名師離職，學(xué)校應(yīng)反思

王克強(qiáng)

大凡能成長(zhǎng)為名師的人，均為有夢(mèng)想、有情懷的人，除了“報(bào)答栽培之恩，維護(hù)共同利益”之外，他們還需要更多的價(jià)值感。

當(dāng)名師們走在追逐新夢(mèng)想的專業(yè)發(fā)展之路上時(shí)，個(gè)人成長(zhǎng)也就成了財(cái)富追求外的另一個(gè)強(qiáng)烈需求。

公辦學(xué)校面臨著一系列困擾：如何穩(wěn)定名師隊(duì)伍？如何防止名師流失？如何應(yīng)對(duì)名師流動(dòng)……本文基于庫(kù)克曲線原理，來探尋有針對(duì)性解決問題的措施。

“庫(kù)克曲線”的啟示

美國(guó)學(xué)者庫(kù)克對(duì)許多研究生參加工作后創(chuàng)造力的發(fā)揮情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，并繪制出了一條曲線。如圖所示，“OA”段表示研究生在參加工作前的3～4年學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力的增長(zhǎng)情況，在此期間，由于尚未開始從事具體工作，其創(chuàng)造力的發(fā)力的增長(zhǎng)情況，在此期間，他們第一次承擔(dān)任務(wù)，任務(wù)的挑戰(zhàn)性、新鮮感以及新環(huán)境的激勵(lì)，都促使其創(chuàng)造力快速增長(zhǎng)；“BC”段為創(chuàng)造力發(fā)揮的峰值區(qū)，這一峰值水平大約可保持1年，是出成果的黃金時(shí)期；隨后進(jìn)入“CD”期，即初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時(shí)間為0.5～1.5年；最后進(jìn)入衰減穩(wěn)定期即“DE”期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個(gè)固定值。從這條曲線可以了解到人的能力發(fā)揮狀況最旺盛時(shí)間“ABCD”段約4年，過了這段時(shí)期，人在創(chuàng)造力、工作狀態(tài)等各個(gè)方面都會(huì)下滑，并將在特定水平上徘徊不前。

“庫(kù)克曲線”研究的對(duì)象雖然是應(yīng)屆研究生，但其對(duì)所有從業(yè)人員的創(chuàng)造力研究都具有借鑒意義，而這一研究也應(yīng)對(duì)了公辦學(xué)校名師流失的問題，并為此提供了解決問題的思路。

只有進(jìn)一步激發(fā)和保持名師的創(chuàng)造力，才有可能穩(wěn)定名師隊(duì)伍

根據(jù)庫(kù)克曲線，只有進(jìn)一步激發(fā)和保持名師的創(chuàng)造力，才有可能穩(wěn)定名師隊(duì)伍。而作為有夢(mèng)想、有追求的名師，自身也需要在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實(shí)踐中點(diǎn)燃自我積極性，提升創(chuàng)造力。因此，學(xué)校有必要通過一系列措施來應(yīng)對(duì)名師的流動(dòng)問題。

學(xué)校需要構(gòu)建一種完善的內(nèi)部溝通機(jī)制，這不單是狹義的面對(duì)面引導(dǎo)，更倡導(dǎo)校方與名師的無障礙溝通。它可以貫穿在教育教學(xué)、績(jī)效考核、工作建議等各個(gè)環(huán)節(jié)，可采用的形式也分為正式和非正式溝通兩種。承擔(dān)溝通主要職責(zé)的是學(xué)校管理者。溝通的最主要目的是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題：有時(shí)名師流失的原因僅僅是因?yàn)榻虒W(xué)創(chuàng)新推進(jìn)不暢，名師主觀上認(rèn)為學(xué)校支持的力度不夠；或因創(chuàng)造力得不到發(fā)揮、個(gè)人專業(yè)發(fā)展停滯而帶有情緒，沒法及時(shí)排遣，而有效的溝通機(jī)制便于幫助學(xué)校管理者培養(yǎng)溝通意識(shí)，定期的校長(zhǎng)定向溝通與其他管理者的適時(shí)隨機(jī)溝通相結(jié)合，更容易從決策層發(fā)現(xiàn)問題，所以這一機(jī)制的完善非常有必要。

學(xué)校需構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，使名師與學(xué)校成為“利益共同體”。依據(jù)庫(kù)克曲線與雙因素激勵(lì)理論，薪酬等物質(zhì)激勵(lì)很容易轉(zhuǎn)化成“保健因素”，而真正起激勵(lì)作用的則是名師的成就感、教學(xué)革新權(quán)力的大小以及地位的晉升等因素。有效的激勵(lì)機(jī)制不僅需要遵循公開、公平、公正的原則和立足于有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，更重要的是能從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)整體把握、綜合考慮各種激勵(lì)因素的平衡。首先，在激勵(lì)的重點(diǎn)上，應(yīng)傾向于教學(xué)、科研效果顯著的名師，避免“吃大鍋飯”損傷其積極性。其次，在激勵(lì)的方式上，應(yīng)更注重長(zhǎng)期激勵(lì)。為名師在校內(nèi)開辟新的工作領(lǐng)域，為名師定期提供外出學(xué)習(xí)及交流的機(jī)會(huì)，或晉升其職位，或想方設(shè)法為其設(shè)置能發(fā)揮創(chuàng)造力的崗位及特殊待遇。另外，激勵(lì)的層次和手段應(yīng)更加多樣化和具有針對(duì)性。要根據(jù)名師們不同的需要及其實(shí)際工作情況，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)內(nèi)容與方式，充分發(fā)揮其潛能。

要留住名師，塑造一種合適的學(xué)校文化尤為迫切。合適的學(xué)校文化表現(xiàn)在：首先要積極倡導(dǎo)敢為人先、敢于教育創(chuàng)新的精神，努力營(yíng)造崇尚教育教學(xué)創(chuàng)新、寬容和諧共進(jìn)的學(xué)校文化氛圍；其次是鼓勵(lì)有效教學(xué)，倡導(dǎo)創(chuàng)新教育，營(yíng)造“名師創(chuàng)造一流績(jī)效，收獲學(xué)校最高層次工資”的共識(shí)性氛圍；三是構(gòu)建校園誠(chéng)信文化，許多學(xué)校經(jīng)常出現(xiàn)校長(zhǎng)最終無法兌現(xiàn)對(duì)名師口頭承諾的現(xiàn)象，校長(zhǎng)誠(chéng)信的缺失，會(huì)增加名師的流動(dòng)行為，在人才培養(yǎng)中，引入“誠(chéng)信”思想，可以使名師流動(dòng)步入合理化、規(guī)范化的軌道。

學(xué)校還需嚴(yán)把名師流出的關(guān)口。首先要了解名師外流的原因，是薪酬原因、個(gè)人發(fā)展原因，還是家庭原因。比如薪酬原因，究竟是內(nèi)部不公平，還是外部吸引力更大？如果是外部因素，那么學(xué)校就應(yīng)考慮該名師目前的薪酬待遇水平與其能力是否匹配等問題。每一個(gè)名師離職，都有可能暴露出學(xué)校當(dāng)前存在的諸多問題，需要由專人對(duì)其進(jìn)行訪談，了解其離職的真正原因，尤其要摸清學(xué)校關(guān)鍵崗位存在的問題，以利校方改進(jìn)。其次是離職關(guān)懷，名師雖然離職了，與學(xué)校斷了人事聯(lián)系，但他們作為專業(yè)技術(shù)人才多數(shù)仍在本行業(yè)內(nèi)流動(dòng)，所以對(duì)離職名師的關(guān)懷，一方面彰顯了學(xué)校的人性化管理效能，另一方面也可以優(yōu)化并鞏固校方與名師間的情感，為今后邀請(qǐng)發(fā)展得好的離職名師回學(xué)校做專業(yè)培訓(xùn)和交流奠定基礎(chǔ)。第三是成本控制，學(xué)校為名師的專業(yè)成長(zhǎng)提供了良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和晉升空間，投入了大量的成本，所以學(xué)校可以在相關(guān)法律規(guī)定的范圍內(nèi)設(shè)立一定的條款和措施，以保障學(xué)校的合法權(quán)益。

上述措施，與公辦學(xué)校其他師資管理措施配套使用，應(yīng)該會(huì)有效。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)教育“市場(chǎng)”蓬勃發(fā)展，在線教育方興未艾，無不為名師提供了巨大的創(chuàng)造空間。而卓越的學(xué)校文化基因中，最突出的基因應(yīng)該就是對(duì)自由精神及個(gè)人夢(mèng)想的尊重。在這種文化氛圍的發(fā)散性影響下，將會(huì)有越來越多的學(xué)校理解名師的流動(dòng)意愿和行為，寬容、反哺、雙贏或許將成為學(xué)校與離職名師間的新常態(tài)。