基于差異化視角的人才管理

秦煌

摘 要：通過已有的研究，本文分析了基于差異化來進行人才管理的內涵和必要性。并以此為基礎，根據企業人才價值和獨特性的二重屬性，將員工分為知識型、服務型、合伙型和邊緣型四種類型員工。從而在組織內部形成差異化人力資源組織架構，并以此作為進行差異化管理的依據，探討對不同類型的員工實施差異化的管理策略可能帶來的員工行為和績效表現的變化。

關鍵詞：差異化；價值；獨特性；人力資源實踐

一、差異化人力資源管理內涵

“管理最殘酷的現實是，必須要形成差異化，這才能保證某些員工要比其他員工更加公平”（Ulrich2005：11）。這句話中，Ulrich點明了差異化人力資源管理的必要性。在過去的二十年里，在戰略人力資源管理研究領域，尋求人力資源實踐和組織績效之間的關系一直是個重要的主題。而這種研究也正在變化，從最開始很少去關注差異化人力資源管理到認為組織一旦實施完全匹配的管理實踐，將可能會對提升組織競爭力有巨大的幫助。這種變化表明了一種戰略趨勢，反映出專注于改善組織效力和績效的精細設計和完全適配的人力資源實踐正受到關注。

組織差異化人力資源管理應該是最佳匹配和最佳實踐兩種方法的綜合管理，充分考慮組織內部人力資源差異，并利用這種差異在組織內部形成差異化的管理。對于特定的員工采用最佳實踐的方法，完善制度，提高效率。而對于另外一些員工實施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授權，提升情感承諾，從而將短期的雇傭關系轉向為長期的心理契約。

二、差異化人力資源管理的必要性

很長時間以來標準化人力資源管理都是被奉為真理的，正如標準化的人力資源管理能夠激發信任和合作，減少人類行為的可變性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，從理論和實踐兩方面都開始支持差異化人力資源實踐。下面將從組織和個人角度探究實施差異化人力資源管理的原因。

1.組織角度。根據著名的“2/8法則”，企業80%的利潤是由20%的核心員工完成的，這就意味著在整個組織中重要員工占少數，而普通員工則占了大多數，而組織的效益反而取決于這一小部分的員工。因此，如果在組織內部實施“一視同仁”的管理話，對所有的員工實施同樣的資源配置，則會帶來大大提高組織成本，帶來效率低下。從另一個方面來講，組織的核心競爭力是取決于組織內部成員的獨特性和有用性，組織被證明應該投資于那些具有獨一無二和較高價值的員工，通過內部培訓和對其充分的授權來培訓他們，從而提升組織的競爭力（LepakandSnell2002）。最后，在當前競爭激烈的勞動力市場，就員工差異化的表現組織提供不同的就業條件，這是吸引、激勵和挽留有價值的員工的需要（Rousseau2005）。

2.個人角度。近年來，80后員工已經成為職場的主力，而90后員工也逐漸進入勞動力市場。由于成長環境和價值觀的變化，這部分員工工作和思維方式也打上了時代的烙印。他們崇尚個性，追求自由，對于工作有著獨特的偏好，他們渴望與其他人有著不一樣的管理方式。其次，這部分員工成長于改革開放以后，物質條件優越，因此傳統的管理和激勵手段則不太適用，如何挽留和激勵這部分員工則是未來管理的重心，傳統的待遇留人、感情留人和事業留人都已不能滿足這部分員工的情感需要。只有對其進行柔性化管理，增加工作的趣味性，對其進行差異化的職業發展規劃，才能增加其對組織的情感承諾。

三、構建差異化人力資源架構

組織內部實施差異化人力資源管理的關鍵就是在組織內部構建一種差異化人力資源架構，本文采用的是“自下而上”的方法來形成組織的差異化人力資源架構，即根據員工本身的異質性來形成差異化。本文采用的是LepakandSnell研究成果，即從人力資源基礎出發，通過“價值性”和“獨特性”的二重特征維度，將員工劃分為知識型（knowledge-based）員工、服務型（job-based）員工、合伙型（partnership-based）員工和邊緣型（contract worker）員工。

1.員工分類維度分析

（1）價值性維度。人力資源的價值即員工的有用性，員工價值的高低取決于其對于公司組織績效和競爭力的貢獻。由于公司為獲取員工這一部分價值需要花費諸如招聘、培訓、薪酬等方面的成本開支，因此員工的價值可以定義為相對于員工的雇傭培訓成本，該員工能為組織帶來更大的戰略性意義。我們因此可以將組織內部的員工分為高價值和低價值，高價值的員工能為企業形成持續競爭了發揮關鍵的作用，能夠在企業內部形成推動力，運用自己的價值來不斷地發展壯大企業。而低價值的員工則對于企業影響有限，他們個人能力不足以為組織帶來核心競爭力。

按照之前的歸類模型，知識型和服務型員工有著較高的價值，而合伙型和邊緣型員工價值性則較低。

（2）獨特性維度。員工的獨特性是指員工本身的不可復制性和不可模仿性，這種獨特性一方面可能是工具性獨特，這是由于員工本身個人技能造成的，比如某項不可替代的工作只有某個員工能做，那么這個員工在整個企業內部具有較高的獨特性。另一方面是情感性獨特，這部分可能是由于員工在整個企業內部地位或者員工與企業領導者關系造成的，比如某個員工在整個企業德高望重或者與企業領導者有著很深的關系，企業領導對其很信任的話，那么他在整個企業同樣也是不可取代的。

按照之前的歸類模型，合伙型員工和知識型員工有著較高的獨特性，而服務型員工和邊緣型員工的獨特性則較低。

2.員工類別

本文按照員工價值性和獨特性二重屬性，將員工分為知識型、服務型、合伙型和邊緣型四類員工，現將這四類員工特征做具體的分析。

（1）知識型員工。這類員工集高戰略價值和高獨特性為一體，是整個組織核心競爭力主要構成部分。這部分的員工在企業內部一般都是企業的高層管理者或者部分經理，作為知識型員工，他們一方面具有較強的學習能力和知識創新能力，能夠運用自己的價值來提高工作效率乃至整個公司的運作效率，這是其高價值性的體現。另一方面，他們一般是企業的核心成員，在企業工作的時間較長，掌握著企業的核心技術和信息，從而能夠主導著企業發展的方向，幫助企業取得競爭優勢，因此對待知識型員工企業管理者應將其視為主要的人力資源。

（2）服務型員工。這類員工對于企業來說具有較高的戰略價值，但是其知識技能的獨特性較低。這部分的員工在企業內部一般是入職較短的員工，但是在企業內部其職位一般為管理層或者部門核心員工，這部分的員工雖然可以比較容易從成熟的勞動力獲得，對企業的忠誠度不是很高，但是可能會帶來的巨大的招聘成本，而且他們對于企業的發展還是起到至關重要作用，因此可以作為企業未來的重點培養對象。

3.差異化人力資源管理

根據前面的分析，我們根據員工人力資源差異性在企業內部形成了差異化人力資源架構，接下倆以此為依據對不同類型的員工實施不同的管理策略。

（1）承諾式人力資源實踐。這是針對知識型員工設計的人力資源管理實踐。這種實踐對于知識型員工采取的是高內部培育，低行為控制的策略，并且承諾型實踐是圍繞著核心員工個人的能力而構建的，而不是為了完成某一特定的工作。通過對于知識型人才進行個性化契約、個性化工作設計、彈性工作制、寬松的績效考核評估等手段以形成長期的感情承諾以及對于企業的忠誠度，對知識型員工進行廣泛的授權和積極地參與組織的各項決策活動，從而將知識型人才的個人成長和企業的發展聯系在一起，保證留住知識型員工。

（2）合作式人力資源實踐。這是針對服務型員工設計的人力資源實踐。合作式人力資源實踐對于員工采取的是低的內部培育和低的行為控制策略。這是由于服務型人才對于整個企業有很高的價值，但是可以在成熟的人力資源市場上獲得并且由于其較高的價值，一旦內部培育的話需要較長的時間，因此相比較于內部培育，采取外部聘用的方式帶來的成本會更低，帶來的效果也會更好。這種實踐是以職位為核心，將職位的要求與員工個人的能力進行匹配，以期待建立一種長期的互惠式的雇傭關系。

參考文獻：

[1]徐國華.管理學[M].北京：清華大學出版社，1998，P178.

[2]肖小勇，肖洪廣.企業戰略管理理論發展動力研究[J].北京工業大學學報（社會科學版），2003，（04）.

[3]葉曦立.以績效為標桿：企業如何承擔自身變革[J].當代經濟，2007，（5）.

[4]劉俊英.組織學習、戰略變革與組織績效關系的實證分析[J].經濟問題探索，2010，（10）.