論平衡計分卡在中小企業績效管理的應用

齊秀輝　荊　京

?

論平衡計分卡在中小企業績效管理的應用

齊秀輝荊京

摘要：隨著我國市場經濟體制改革的不斷深化，我國企業面臨著較大的國內國外市場競爭，企業之間的競爭更多的是人才、技術、創新能力、規模等方面的競爭，特別是對于一些中小企業來說如何提高自身的績效管理水平已經成為一個主要的研究課題。本文通過從平衡計分卡的基本理論出發，分析平衡計分卡在中小企業績效管理的應用，并對就提高平衡計分卡在中小企業績效管理提出了幾點建議，目的在于提高中小企業的績效管理水平。

關鍵詞：平衡計分卡；中小企業；企業績效；應用

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡四要素

平衡計分卡的四個要素主要包括了以下四個方面：內部過程、財務方面、客戶方面、學習和成長。

內部過程的目標在于解決“我們必須擅長什么”的問題，主要是指從顧客需求和企業輸入材料到以企業創造出客戶所需求的有價值的服務或者產品為目標的一系列的活動。按照內部價值鏈可以將內部過程劃分為以下三個過程即：創新、經營和售后服務。

財務方面主要指要解決“怎樣滿足股東”這一問題，讓管理者知道自己的努力可以對促進企業經濟利益增長是否起到很好的作用，企業要想使財務評價發揮出更大的作用，就要將財務指標與非財務指標相結合，其中常見的財務指標有：利潤率、銷售額、資產利用率等。

客戶方面主要以解決“客戶如何看待企業”為目標，企業在經營過程中只有不斷的滿足客戶的需求，才能更好的實現產品的價值，企業才能夠獲得長期穩定的發展。在平衡計分卡中對客戶的評價主要包括了以下幾個方面：質量、成本、交貨期和服務的屬性，成本和質量都是來自客戶的評價，如果是新開發的產品還應該包括進行市場定位和開發的時間，服務主要是指企業產品給客戶帶來的效應。在對影響客戶滿意度的因素進行了確定后，就可以建立相應的評價指標，其中主要的評價指標包括了：獲得新客戶、客戶的滿意度、服務和產品的質量、市場份額等。

學習和成長主要是要解決“我們是否能夠繼續提高和創造價值”，其中企業學習和成長有三個來源即信息系統、雇員和企業的程序。在平衡計分卡中打破了原來將雇員作為企業附屬物的觀念，只有強調雇員的作用才能夠更好的達到以人為本的管理效果，其中評價這方面的指標主要有：雇員的滿意度、雇員建議被采用的次數、培訓支付的多少等。

（二）平衡計分卡的特點

平衡計分卡最大的特點是可以將企業的使命、愿望、發展戰略與企業的績效評價系統有效的結合起來，將企業的戰略和使命轉化為具體的測評指標，實現績效和戰略的有機結合。平衡計分卡是一個被管理者和各級管理者有效的溝通方式，通過平衡計分卡可以對員工的需求有進一步的了解，方便與企業員工進行更好的溝通。

（三）平衡計分卡的設計原則

首先要以企業戰略為主導，要根據企業的未來發展目標來編制平衡計分卡和績效規劃，最好能夠詳細分解到企業的各個部門和員工之間，最終形成相互支持、相互關聯的績效規劃體系。

其次應該注重績效的提高，在平衡計分卡的設計過程中應該側重企業整體績效的提高，既要對員工進行考核，同時也要重視如何提高下級管理人員的績效方面上。

最后必須明確個人回報，平衡計分卡的設計必須以企業和個人利益相結合為基礎，并通過利益的驅動，激勵員工朝著企業的發展戰略目標前進。

（四）平衡計分卡的應用現狀和步驟

第一步公司遠景和戰略的確立。公司發展和行業的確定，可以采用“PEST分析”和“SWOT分析的方法，對公司遠景和戰略的確立要盡可能的簡單，采用一些簡單的衡量指標。

第二步公司構思的確定和構建。為了更好的解釋企業的發展戰略可以成立平衡計分卡小組來完成，建立起顧客、財務、成長、學習這四類具體的目標，這些目標的建立也要充分考慮到企業的發展戰略。

第三步成功關鍵因素的確定。

第四步提高企業內部溝通和教育。

第五步具體行動計劃的制定。企業要明確的確定每月、每季、每年的數據進行衡量，并與企業的預算和計劃有效的結合起來。

第六步執行和評價。平衡計分卡要與每年員工的獎罰制度相掛鉤。

第七步反饋和調整。企業要通過員工的意見對平衡計分卡的衡量指標進行不斷的調整。

二、平衡計分卡在中小企業應用中存在的問題

（一）績效管理系統形式化嚴重

企業績效管理體系并不是一成不變的，要根據市場經濟情況的變化及時的調整企業績效管理系統，但是從實際情況來看在大多數的中小企業中只是為了應付領導層的檢查，才建立了績效管理系統，并沒有根據市場經濟的變化情況對績效管理系統進行適當的調整，沒有將平衡計分卡在績效管理中的作用發揮到最大化。

（二）企業的組織結構不適應平衡計分卡的應用

我國一些中小企業在組織結構上存在著以下問題：溝通不暢、權責不清、定位不準，在內部往往存在多層級的組織結構，對職能的分工也是按照傳統的方式進行分工，導致了職能分工的重疊。同時一些中小企業在同一時間進行了不同項目的改進，導致爭奪有限的組織資源給企業帶來了一定的混亂，在采用平衡計分卡的方式進行績效管理的過程中就會得不到組織機構有效的支持，企業的戰略目標不會層層的落實到相關的部門當中，因此也不能將平衡計分卡在績效管理中得到有效的運用，在一定程度上降低了平衡計分卡在中小企業績效管理中的作用。

（三）對于一些崗位很難進行量化考核

在平衡計分卡中財務指標是成果指標，是可以量化的，但是對崗位類的績效考核指標的量化難度較大，是很難進行量化的，例如在中小企業的技術開發部、企劃部等部門的工作人員的創新性和主動性都很強，因此這些人員的勞動成果較為復雜，很難進行量化，如果考核不當，不僅發揮不出平衡計分卡的效果，還會降低企業員工工作的積極性，不利于中小企業績效管理工作的順利進行。

（四）片面的追求考核指標的量化

量化是績效考核的主要指標，但是從中小企業平衡計分卡進行績效管理的實際情況來看，很多企業管理者認識到傳統績效管理方法的弊端，但是從實際上來講并不是所有的績效指標都可以量化。中小企業在績效管理上片面追求考核指標量化的思想，體現出了管理層對績效考核能力的信心不足，對下屬的能力缺乏信心。

三、提高平衡計分卡在中小企業績效管理的建議

（一）建立有效的績效管理溝通機制

要使平衡計分卡在中小企業績效管理工作中起到更好的效果，在中小企業內部就要建立起有效的績效管理溝通機制，通過宣傳的方法來對績效管理溝通機制進行不斷的滲透，盡量消除一些對績效管理的抵觸情緒，有效的績效管理溝通機制要使評價的雙方都認識到以下幾個方面：第一績效計劃、目標監控、結果是實現績效管理完成的主要指標，要實現的主要目標是提高企業和員工的績效，目的不在于指責和處分員工，最終的目的在于促進企業和員工之間能夠進行真誠的合作，實現雙贏的最終目標；第二表面上企業績效管理關注的是績效低的問題，但是實質上是為了更好的滿足企業管理者對績效更好的監控，降低出現失誤的概率；第三雖然績效管理工作需要投入大量的時間和精力，但是這些投入是為了防范于未然而進行的，因此是利大于弊的。

（二）建立系統的績效管理體系

提高平衡計分卡在中小企業績效管理需要一套完善的績效管理體系來進行保障，包括績效計劃、實施、考核、反饋、結果，這五個環節是緊緊相扣密不可分的。具體來說在制定績效計劃的時候，應該以企業的戰略為主要導向，績效管理應該以完成組織任務為主要目標；要采用定量指標和定性指標相結合的方法來設計績效考核的指標，對績效考核指標進行因地制宜的取舍，避免出現由于績效考核指標設計不當誤導績效工作的現象出現，要嚴格按照績效管理制度和標準進行工作，控制好在績效工作中可能出現的偏差；在利用平衡計分卡進行績效管理后，應該將績效的結果及時的反饋給被考評者，并且將考評的結果與員工的薪酬掛鉤，這樣才能夠提高中小企業績效管理的水平。

（三）不斷完善企業的組織結構

完善的企業組織結構有利于平衡計分卡在中小企業績效管理的順利應用，對于組織結構復雜的中小企業來說要建立起以企業戰略為導向的組織結構，讓總公司制定完整的發展戰略方針，小公司跟著總公司調整自己的戰略規劃，這樣可以有助于平衡計分卡在中小企業中發揮到重要性的作用。

（四）對相關人員進行培訓，保證績效管理的有效實施

平衡計分卡在中小企業績效管理中會遇到一些問題的原因在于各級管理人員的認識和技術有待于提高，因此中小企業加強對績效管理人員的培訓顯得尤為重要，培訓的內容既要包括績效管理的技能和觀念，也要包括績效管理的制定和具體的實施。只有給予中小企業員工績效管理培訓的機會，充分了解平衡計分卡能發揮的作用，才能從源頭上提高平衡計分卡在中小企業績效管理的水平，保證中小企業績效管理工作的順利進行。

四、總結

采用平衡計分卡可以有效的提高中小企業績效管理的水平，解決中小企業中存在的問題，因此中小企業要從自身的實際角度出發，科學合理的運用平衡計分卡的方法，認清楚在運用平衡計分卡過程中存在的問題，并積極的解決問題，將平衡計分卡的重要作用發揮到最大化。

參考文獻：

［1］翟惠根，楊敏.企業社會責任與財務績效的相關性研究［J］.湖南科技學院學報，2013（04）.

［2］張素娟.定性與定量相結合的圖書館績效考核體系設計與實現［J］.農業網絡信息，2013（07）.

［3］姜希.平衡計分卡在SYJX集團績效評價中的應用［D］.遼寧大學，2015.

基金項目：

黑龍江省社科基金青年項目“農業小微企業成長對農業產業集群演化的影響與對策研究”（13C063）；齊齊哈爾市市科技局軟科學項目“基于創新能力的齊齊哈爾市中小企業成長機制研究”（編號：RKX-201405）。

作者單位：（齊齊哈爾大學經濟與管理學院）