中小商業銀行戰略轉型的實踐與策略選擇
——基于價值鏈分析法視角

鐵嶺銀行股份有限公司 張松

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中小商業銀行戰略轉型的實踐與策略選擇
——基于價值鏈分析法視角

鐵嶺銀行股份有限公司 張松

摘 要：當前，宏觀經濟步入新常態化，金融利率市場化改革幾近完成，人民幣加入SDR，向國際化邁出了重要的一步，民營銀行牌照發放破冰試航，銀行機構新業態層出不窮。在快速發展的同時，部分中小銀行機構仍處于改革發展的過程中，面臨利差收窄、品牌影響低、風險管控能力有限、金融創新乏力等劣勢，在管理體制和運行機制方面與先進的銀行機構相比較，仍存在很大差距，難以形成核心競爭力。

關鍵詞：中小商業銀行 戰略轉型 實踐 策略

本文從價值鏈分析法視角出發，論述其與核心競爭力、流程再具差異化占有市場而贏得競爭優勢的。由此引申，可以映射出銀行造之間的關系，并提出切實可行的實踐方法，以期在資產運用質量機構經營活動的基本分類體系。效率、風險管控能力提升、增強市場滲透能力方面獲得有別于其他

目前，該理論已被廣泛應用到企業比較競爭優勢分析中，成為銀行的核心競爭力。找尋競爭優勢資源的工具。

1 價值鏈分析法是實現銀行機構戰略轉型的理論工具

“價值鏈”最早于1985年由哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在其著作《競爭優勢》中提出的。書中在分析了企業生產經營的一系列活動后，認為這些互不相同但有互相聯系的生產經營活動，構成了一個完整的創造價值的動態過程，形象地被稱為價值鏈。

該理論將機構的運作過程劃分為兩個密切聯系的價值活動：基本活動和支持性活動。其中基本活動涉及企業生產、銷售、售后服務等。支持性活動涉及人力資源使用、財務、規劃、研究與開發等；基本活動和支持性活動共同構成了企業的價值鏈。組織機構正是通過在這些重要的價值活動中表現得比競爭對手成本更低或更

2 流程再造是塑造核心競爭力的重要抓手

不管是哪種金融創新，都是銀行機構這一特殊企業價值鏈上基本活動的創新，而流程作為產出金融服務和產品活動的承載系統，成為銀行機構獨特的“價值鏈”。因此，基于價值鏈對商業銀行核心競爭力進行分析是很有必要的。

由于商業銀行所處宏觀經濟環境、法律法規制度環境的一致性，經營屬性的本質相同，銀行間的差別存在于各自相異的生產和提供金融服務的業務流程。相關文獻研究亦得出：“并不是價值鏈上的所有要素都影響核心競爭力，而是每個銀行的價值鏈上都存在著不同的產生核心競爭力的因素。”流程由此成為建立比較競爭優勢、實現業務增值、形成核心競爭力的重要因素。

由此，流程再造作為變革手段，成為塑造核心競爭力的重要抓手。

3 提升核心競爭力是基于現實經營環境、條件的根本目的

當前，銀行業體系越發完善、便捷，市場化程度越高，一些中小型銀行機構短板暴露得也越發明顯。特別是當前互聯網金融的出現、支付結算市場逐步放開、非銀行機構參與者的介入，侵占了相當一部分金融資產的同時顯示出強勁的滲透勢頭，使得銀行機構業務的市場份額受到嚴重威脅，為保持增長市場份額、賺取利潤來提升核心競爭力已成為國內銀行業，特別是中小型銀行機構的重大課題。

邁克爾·波特認為：“核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的獨特的資源和能力。”其具有價值性、延展性、獨特性、累積性以及難以模仿等特征。

價值鏈的全面管理是在市場競爭中占得先機，形成核心競爭力的重要前提。通過對價值鏈的分析管理可以實現化繁為簡，降低成本承擔。從價值鏈分析入手構建區別于其他銀行的核心競爭力，提高為客戶提供優質服務和產品的能力，進而擴大市場份額增加利潤是基于現狀的根本目的。

4 中小型銀行機構戰略轉型實踐與策略選擇

4.1 以金融創新引領核心競爭力提升

搭建以客戶為中心的管理模式，以單個客戶為單位，應用管理信息系統，探索對同質同類客戶的類型劃分以及信用評級評價體系。對于準入條件內的業務需求實行簡化操作，替代原有的審批程序。

對于授信類業務，可以采集客戶基本信息、財務信息、經營信息以及歷史征信情況后自建類似客戶信用評級信息庫，給出初步的評價結論，并據此逐一核定授信額度、附條件的額度區間、準許受理業務范圍等。以此取代貸前諸多工序環節。審批流程重點則放在對債項的評價環節。

對于存款類、支付結算類、代理業務、理財業務、同業業務等則以業務執行作為主線，進一步劃定各業務線條上崗位角色的工作職責，從“全流程化”視角整體設計服務流程，進一步提質增效。

4.2 注重發展機制建設，精簡整合業務流程

對于信貸業務，要減少不必要的審查環節。對于中小型銀行可以試營專營授信業務的網點類型。該類型網點在總行授權范圍內開展授信類業務，推行“本級多層”審批制，形成總行統籌，各專營網點各負其責。將過去的建制系統內逐層審批轉變該類型網點的“本級審批”，減少層級，省去了無實際意義的重復審查，提高了商業銀行的信貸審批效率和對市場的反應速度。

推行客戶經理制這一經營管理模式，培養綜合服務專員——客戶經理。統一交客戶經理開展推介營銷，由客戶經理向客戶提供營銷、辦結、后續管理等系列環節。客戶經理制度安排方面可以試行項目牽頭人、營銷團隊、AB角等各種營銷形式。推行大營銷理念，在全行范圍內建立營銷機制，囊括基本業務活動部門和保障支持性業務部門，協調銀行各部門資源，形成以客戶為中心、以縱向業務聯動的模式，提高業務的運作效率。

4.3 實行非增值業務外包

從價值鏈入手分析，集中精力于形成核心競爭能力且增值的核心業務流程，將簡單勞動密集型的、低附加值的、不再能體現領先優勢的業務流程，以及一些信息科技開發項目在許可的情況下外包出去，利用外部優質資源來承擔這些工作，使銀行機構能集中優勢資源，集中于核心增值業務流程，以提高商業銀行的核心競爭能力。

4.4 從核心業務活動入手，增強銀行機構的經營管理能力

資產負債類業務是銀行機構價值鏈中最基本的業務活動，也是銀行經營三性原則最直接的體現，依托業界成熟的信息科技應用系統來管理資產負債，統籌流動性管理、利率定價機制管理，引入標桿瞄準技術設定參數。

努力開發新的金融產品，保持體系內的流動性適度充裕，爭取建設寬泛的收入來源渠道；開展存款市場多元化業務營銷，增強負債類業務的穩定性。從而提升主動調節資產負債結構比例的能力，達到改善經營指標，優化銀行資產負債結構，使其得到合理化配置的目的。

4.5 面向行業市場化，提高風險管理控制能力

在行業市場化條件下，銀行機構利潤將面臨由行業競爭、經濟周期波動、地區經濟發展水平、監管約束等帶來的巨大不確定性，加之中小型銀行風險分散能力差，抗風險能力較弱，迫于經營壓力勢必會在高風險領域配置資產。因此，中小型銀行必須高度重視研究風險的本質內涵，系列監管指標，結合自身階段性的經營定位，轉化為內部管理指標。不斷創新和優化風險管理制度體系和運行機制，逐步實現風險管理方法向數量化、系統化、精細化的轉變。

4.5.1 適應經濟發展新常態，強化風險管理的戰略地位

某種意義上，銀行的風險管理問題本身就是個戰略問題，無論是短期，還是長期的戰略都是風險偏好選擇而已。特別是當前銀行業步入轉軌期，能否依據內外部環境變化，準確地判斷所處經濟周期階段，合理取舍規模效應與經濟效益、業務領域與風險控制，及時修正自身的發展戰略，直接關乎銀行的生死存亡。

4.5.2 做好整體設計，切實增強風險管控的整體協調性

充分發揮利益相關者的戰略協同作用。不斷完善“三會一層”的戰略決策和執行能力。從“三會一層”構成成員入手，強化獨立董事和外部監事作用，提升董事、監事和高級管理人員戰略決策和風險認識控制力，確保銀行構建與規模、業務相適應的風險管理架構與制度；要兼顧投資者、經營主體、監管方面的評價體系，發揮考核指標導向作用，確保考核指標導向與戰略規劃方向相一致。

4.5.3 豐富風險管理工具，強化產品定價能力

將風險管理工具手段的重視提升到新的高度，建立健全信用風險、市場風險、操作風險指標管理體系。

加快建設涵蓋內部資轉移定價（FTP）、經濟增加值（EVA）、經風險調整的資本收益率（RAROC）、成本分攤等項目的管理會計體系，為強化產品定價能力奠定堅實的基礎。資產端定價要覆蓋資本成本、資金成本、風險成本、經營成本等。負債端定價要綜合考慮業務屬性、資金供需、市場競爭、客戶綜合貢獻度等因素，制定個性化的定價方案。

參考文獻

［1］ 王修華，任衛.我國中小商業銀行發展戰略研究［J］.金融經濟（理論版），2004.

［2］ 孫宗寬.中國中小商業銀行發展戰略研究［D］.西北農林科技大學，2013.

中圖分類號：F832

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2016）05（b）-071-02