我國家族企業公司治理的現狀及其優化研究

鄭蕊+虎瑞納

[摘 要]家族企業是我國經濟發展不可或缺的推動力量，但其公司治理仍表現出封閉、保守、落后、不規范等特征。李錦記作為百年老字號，其科學的運作機制為我國家族企業提供了借鑒意義。

[關鍵詞]家族企業；內部治理；案例分析；對策建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.199

1 家族企業和公司治理的概念

家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任主要領導職務的企業。公司治理是指一組聯結并規范公司股東、董事會、經理人之間責、權、利關系的制度安排。本文就是探討我國家族企業中公司治理的相關問題。

2 我國家族企業治理的現狀及問題

隨著做大做強，家族企業原來的優勢已不適應其繼續發展，過于家族化的管理制度遭到挑戰，內部治理問題日漸凸現。其一，家族成員壟斷所有權和經營權。家族企業任人唯親的錯誤觀念，使得家族企業無法做到面向全社會擇優錄取，導致企業在人事任免等重大問題常出現較大失誤，給整個企業管理前景帶來極大的風險；其二，缺乏科學合理的決策機制。大部分家族企業中沒有完善、科學的決策機制，個人經驗判斷作為決策依據普遍存在，而隨著企業規模擴大，個人決策的盲目性和隨意性會使企業面臨的風險隨之上升；其三，企業文化淡薄。目前，我國家族企業對企業文化的理解比較形式化，即使有的企業已意識到企業文化對發展的重要性，并大力推行，但這些還基于表面工作；其四，創新能力低。人員任免等制度缺陷，導致家族企業無法引入大量創新型人才，企業產品技術含量低下、更新換代緩慢，無法適應時代發展和社會需求，在日益激烈的市場競爭中難以占據一席之地。

3 李錦記集團公司治理結構特征

1888年，創辦人李錦裳先生于廣東省珠海南水鎮發明蠔油，創立李錦記。歷經125年的持續發展，跨越三個世紀，李錦記已成為一個家喻戶曉的醬料王國，成為中華民族企業“質量與信心標志”的國際品牌。

李錦記總部現設于香港，并在其他地區（美國、馬來西亞以及中國的新會、黃埔等地）設立生產基地。其獨特的管理文化、嚴謹的質量監控、優質和創新的產品，加上百年的品牌信譽，令李錦記屢獲殊榮，驕人的成就獲得外界一致肯定。

李錦記集團作為我國成功的家族企業，其治理結構特征主要表現在以下六個方面。

第一，所有權和控制權相對分離。李錦記設立家族委員會，由家族辦公室和家族基金會組成，解決家族中重大問題，協調家族、企業和投資者的利益，領導李錦記集團，并且凌駕于董事會之上。無論是否持有股份，均可參加家族委員會。家族每季召開一次，由非公司負責人負責，緩和氣氛，目的是將家族的問題盡量提出，尋求共識，得到更好解決。

第二，海外拓展，業務多元化鞏固江山。李錦記公司從最初簡單生產蠔油發展到各系列產品，包括醬油、飲料和醬料等，實現了“有華人的地方就有李錦記產品”。但在全球化經濟的格局下，李錦記并沒有停下腳步，而是將眼光延伸至跨領域的、更高價值創造的風險性和先動性行為，第四代在第三代的帶領下，成立南方李錦記公司，開辟了保健品產業，形成規模。

第三，特色的激勵約束機制。李錦記的核心價值觀是“思利及人”，即要站在對方的角度做事情，看問題，這種價值觀贏得了市場的信任。李錦記近年來“自動波”的領導模式，也使得企業內部決策執行更加有效。這種領導模式即高度信任管理層和公關，充分授權，企業決策以自動而一致的方式執行。同時關注員工的“爽”指數，使其在企業中感到尊重、機遇與成就。

第四，外界資源和人才的引入聯合。李錦記不斷吸取外部資源，與內部整合，進行戰略重組和創新。首先，李錦記第四代領導人李惠森提出戰略創業的計劃和安排，并得到認可。其次，李錦記不斷尋求創新，搭建合作管理，開設家族企業論壇，廣泛鏈接社會組織。李錦記搭建社會關系網絡，構建政府-社會-學術的關系平臺，作為家族企業中一個為民族、社會貢獻和擔當的創業者和開拓者。

第五，合理、穩固的治理結構。李錦記的治理結構包括家庭委員會的設立和家庭憲法的實施。家族委員會與公司董事會平行設置，負責家族事務的處理，明確家庭私事和企業公事的主次關系，為公司提供了一個相對獨立客觀的平臺。家族憲法作為家族委員會的最高原則，將家族成員的治理法制化和規范化，體現了家族對公司事務的高度責任，提高非家族成員的歸屬感和公平感。

第六，特色的宣傳和自我推銷。李錦記在網站上推薦產品工藝、發放特色內刊、定期制作光盤特輯，同時在國外網站上標注“做正宗中國醬料的領軍者”。成功吸引了更多國際消費者的眼球，使其關注更多的是文化和價值，而非僅僅是口味。

4 對我國家族企業治理問題的若干啟示

李錦記集團成功實現企業跨國和待機順暢的案例，一定程度上代表家族企業共同面臨的治理問題，因此，創新家族企業內部控制治理機制，須遵循家族企業發展演變路徑，參照現代制度的合理先進性，構建和完善治理結構。

第一，實行科學民主的企業決策機制。內部治理機制的改革，實際上是調整企業的治理模式，使其更好適應市場的發展，提高對復雜多變市場的應變能力，實現企業資本的有效配置。企業應當建立民主科學的決策機制，將所有權與經營權分離，設計公平機制，保證決策的客觀科學。第二，推動投資主體多元化推進投資主體。投資主體多元化就是企業集團產權多元化，是建立現代企業制度的重要基礎。多元化的產權結構有利于提升企業集團的活力，降低資本運行的成本，提高企業收益水平，增加各個投資主體之間的相互監督，規范企業的管理水平。第三，完善內部人力資源激勵機制。家族企業應建立全面科學的評估指標體系，以公正、公平、公開為原則，從德、能、勤、績各方面考核員工，建立完善的薪酬體制，調動員工工作的積極性，實現企業和員工的雙贏。企業可以建立職工入股制度，鼓勵員工以資金或者技術入股，不僅解決員工的流動問題，而且也增加企業的流動資金。第四，擺脫人才困境。一方面是家族企業應當以非家族成員管理者為主，家族管理者為輔，兩者共同管理；另一方面是企業需要重視每一個家族成員素質和涵養的培養，實際提高各方面的管理能力。第五，構建富于家族特色的企業文化。企業文化要突出家族親和力，培養廣大員工認同的企業精神、價值觀念、文化氣氛、道德規范和行為方式。在管理創新的同時，兼顧文化創新，將其融入到規章規范、精神面貌中去，增強企業凝聚力，塑造良好的職工行為和企業形象。第六，積極履行社會責任。企業和企業家的道德和社會責任是全世界關注的焦點，強調企業承擔責任、服務社會已經成為企業經營的共識。我國家族企業在謀取經濟效益的同時，應當積極承擔社會責任，以自己的實際行動贏得社會公信力和良好聲譽。

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