高校中層領導干部考核評價體系存在的問題及對策研究

曾文軍 李軍

摘 要：高校中層領導干部在貫徹執行國家教育方針政策，推動學校改革和發展中發揮著重要作用，明確對高校中層領導干部考核評價的重要意義，分析考核評價體系目前存在的主要問題，研究高校中層領導干部考核評價體系的完善對策，對于高校改革和發展有著至關重要的現實意義。

關鍵詞：高校；中層領導干部；考核評價；對策

高校中層領導干部是在高校從事教學、科研或管理工作并擔任一定職務的管理者，是高等學校管理隊伍中的一支重要力量，在貫徹落實高等學校教育方針，推動高等學校改革和發展的過程中，具有舉足輕重的地位。在社會快速發展現階段，國家對高等教育提出了更高更明確的具體要求，高校能否主動適應經濟社會發展需求，發揮自身人才智力優勢，依托專業特色，服務地方區域發展，提升優質高等教育資源，高校中層領導干部將會起到至關重要的作用。

一、高校中層領導干部考核評價的重要意義

按照中共中央頒布的《2010-2020年深化干部人事制度改革規劃綱要》（以下簡稱《綱要》）提出的“要完善黨政領導干部考核制度，建立健全黨政領導干部定期考核制度”和“研究制定以工作實績為主要內容的考核指標體系”[1]等有關要求，各高校已經開始思考中層領導干部的考核評價模式并進行了有益探索，逐步建立起符合學校自身情況的中層領導干部考核評價體系。《綱要》對于客觀、公正、科學地評價領導干部具有重要的指導意義，有利于促進建設一支“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”的高素質干部隊伍。但是，高校既不同于地方黨政機關，又不同于一般的企事業單位，高校有其自身特定的運行規律和管理方式，高校中層領導干部更是具有鮮明的特質和具體特征。高校中層領導干部在高校工作中發揮著承上啟下的作用，是高校工作的中堅力量，對其考核應當堅持德才兼備、注重實績、群眾公認的原則，要以考核促進建設一支政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、人民群眾信得過的高素質干部隊伍。因此高校中層領導干部作為高校領導干部隊伍的主力軍，是學校綜合改革和持續發展的重要依托。研究和完善高校中層領導干部考核評價體系，提升干部考核評價的調控和激勵作用，對提高高校領導干部的綜合水平和能力素養，激發干部的工作熱情，推動學校事業良性發展有著重要的意義。

二、高校中層領導干部考核評價體系目前存在主要問題

（一）權重體系不合理

目前的高校中層領導干部評價體系主要評價中層領導干部的綜合素質，而非針對個體類別崗位進行的針對性評價。考核評價體系中沒有區分崗位職責和任期目標來設定個性化和差異化的評價標準，也很少將個人績效考核和部門績效考核有機結合[2]，這樣的考評被評價主體范圍影響較大，與評價主體對考核評價的認知程度有關，因此評價體系評價什么人，突出考核哪類信息，將影響評價結果，現有考評體系缺乏科學性和導向性。

（二）定性與定量不平衡

目前很多高校還沒有建立起科學、完善的考核評價理論體系，由于理論體系研究的不夠透徹，實踐應用反饋周期較短，這使得中層領導干部考核評價體系在指標的構建中缺乏理論指引而存在明顯的缺陷。考核指標中定性的成分較多，定量的成分較少，沒有科學的量化和細化，不能有效的將量化和細化充分結合，在實際執行中很難把握，操作性較差。

（三）動態考核不充分

高校中層干部考核主要包括日常考核、階段考核和年終考核。就目前而言，很多高校對中層領導干部的考核評價主要是集中在年終的考核，忽略對干部平時的動態跟蹤考評，這容易造成考核結果的失真、失實，缺少公信力，評價效度較低。

（四）考評機制不健全

當前各高校對考核評價結果反饋機制、調控機制和激勵機制的構建與應用還存在較大的不足。缺乏對考核結果進行科學、客觀和有效的分析，考核結果反饋不到位，導致不能進一步指導中層領導干部在德、能、勤、績、廉等方面得以改進和提高。考核結果的激勵效應不足，特別是考核評價結果不能作為干部獎優罰劣、任命和使用的重要依據，導致形成了只注重鑒定和評價的局面，而忽略了考核評價的導向、診斷、調控、激勵和服務等功能項目的完整循環。

三、高校中層領導干部考核評價體系的完善對策

（一）完善考核評價主體機制

1.合理設定權重體系。對高校中層領導干部的考核評價是在感性認識基礎上，通過獲取具體、復雜的工作和事件等外在表象信息，面對全方位、多角度和廣維度的評價信息，經過甄別信息真偽，研判關鍵信息價值，來完成考核評價的過程。考核評價應該在對照目標責任、述職述廉述德報告、日常檢查結果等評價意見各類資料基礎上，通過采取民主測評、績效考核和個別談話等方法，實行日常考核、定期考核和年終考核的動態考核模式，重點考察在重大事件、重點工作和關鍵時期等過程中的表現，全面、準確的考察其行為表現，深入了解其理想信念、政治素養、規矩意識、責任意識和品德操守等信息。由于評價主體所處的崗位級別和關注角度的不同，他們對不同考核指標所掌握的信息量和評價的有效性也不同，因此相關考核評價指標的權重體系也應該所有區別。在領導力和執行力的考核方面，了解程度由高到低分別是上級領導、同級干部、部門下屬和服務對象，因此權重分值也應該是由高到低來設置。在作風建設和品德操守方面，服務對象和部門下屬了解的更為直觀，權重分值設置應該與之前相反。在溝通協調及關系處理方面，體會最為直觀的是同級干部，其次是上級領導、部門下屬和服務對象。

2.定性定量深度結合。目前的考核方法主要分為定性考核與定量考核。定性考核對干部的考核評價相對模糊，同級別的干部間缺乏準確和直觀的比較，評價效度較差，全面性、民主性和準確性較低；定量考核以加權平均值來直接反映對干部的評價，雖然很具體、直觀有利于區分先后排名，但不能充分體現出各類評價主體的意見，同時在個性評價指標上也不能體現出評價效果。鑒于以上的分析，定性和定量的考核方法都不能客觀和全面的反映干部的德、能、勤、績、廉的情況。只有將定性考核和定量考核進行深度結合，尋找優勢與劣勢相互轉化交融互補的交叉點，把握符合功能需求和操作方便的結合度，科學的量化和細化，才能構建出導向性突出、特征性明顯、邏輯性合理的考核評價體系。

（二）健全反饋調控配套機制

1.注重考核結果的甄別及運用。對高校中層領導干部德、能、勤、績、廉的考核，可將工作能力和職業操守進行有機結合，針對不同類型和特點，中層領導干部可劃分為一般型、成長型、績效型、成熟型這四種類型，通過準確的診斷和研判，為今后工作的準確導向，公平的調控和激勵提供有力依據[3]。一般型，工作能力和職業操守一般，沒有突出的實績，在崗位上平凡的工作，做到最基本的上傳下達，部分干部屬于這個類型。通過強化理論學習，提升業務技能，可以整體提升干部隊伍素質和水平。成長型，職業操守和實績較好，能力有較大提升空間，應該給予更多關注和提攜，為其創造良好工作氛圍，給予較好的政策扶持，可以作為后備干部人選。績效型，能力較強，實績突出，職業操守一般，此類型可給予適當表彰和獎勵，但提拔其要慎重，可以將其作為上一職級非領導職務的人選。成熟型，德才兼備，實績突出，屬于上級組織高度關注的類型，可以作為干部提拔的首選。

2.調控激勵提升效果。高校中層領導干部考核評價體系應該是一個良性循環的閉環體系，不應只注重考核評價機制，而忽略了反饋、調控和激勵等配套機制。考核評價的過程產生診斷鑒別的反饋結果，而調控和激勵則是實現考核評價最終目標和體現實際效果的重要保證，從某種意義上講也決定了考核評價工作的成敗。調控機制和激勵機制相輔相成，不可分割，合理配套能夠達到事半功倍的效果。考核評價重在真實反饋，真實反饋重在合理調控，合理調控重在因人施政，因人施政重在有效激勵，只有構建科學完善的高校中層領導干部考核評價體系，公平公正的考核、評價、肯定和激勵干部，激發干部奮發有為的工作熱情，引導干部積極主動的履職盡責，創造性的開展工作，才能全面客觀的評價過去，更好的總結經驗，查找問題，調整思路，改進方法，完善措施，更加符合教職員工利益的需求，更加適應學校科學發展的要求，做到以人為本，積極穩妥，激勵發展。

參考文獻：

[1]趙敏麗.地方高校中層干部績效考核評價體系構建現狀分析[J].湖南科技學院學報，2013.

[2]李新路，周楊.高校處級干部考核的作用、困境及對策[J].產業與科技論壇，2013.

[3]肖兆權.建立科學的干部綜合考核評價體系[J].領導科學，2008.