西部機場集團全面預算管理實踐及體會

劉東陽

摘要：全面預算管理是集團型企業管理的重要內容，是進行集團化管理的重要手段，也是管理會計的重要內容，西部機場集團自2005年以來探索全面預算管理到2011年建立全面預算管理系統，逐步形成了適合自身實際的全面預算管理體系。本文在介紹集團全面預算管理原則、工作思路的基礎上，重點闡述了全面預算管理的具體做法、取得的成效及實施過程中的體會，希望對集團型企業實施全面預算管理有一定的借鑒作用。

關鍵詞：機場集團 全面預算管理 實踐

面對成員企業的不斷增加，業務范圍的不斷拓展，西部機場集團有限公司打破傳統預算管理思維，運用新的理論研究成果，發揮信息技術優勢，結合集團實際，實施戰略導向型全面預算管理。

一、全面預算管理的原則

（1）全面管理原則。預算內容應涵蓋企業的生產、銷售、投資、人力資源和財務等企業所能涉及的所有方面，實行全方位管理；預算應貫徹落實到每個部門和每位員工，實行全員管理；預算過程應涵蓋編制、監控、分析、調整、考核、兌現的所有方面，實行全過程管理。

（2）戰略導向原則。預算應符合集團公司長遠戰略規劃目標，避免短期經營行為。

（3）積極穩健，以收定支原則。預算編制應堅持效益優先、量入為出原則，加強財務風險控制。

（4）原則上采用零基預算編制方法。零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的合理性、必要性或各項收入的可行性及預算數額的大小，逐項審議決策，從而予以確定收支水平的預算編制方法。

（5）充分利用信息技術。全面預算管理是一個復雜的系統功能，涉及面廣，應充分利用現代信息技術，增強關聯度。

二、全面預算的工作思路和主要內容

圍繞集團“架構新的絲綢之路、促進西部空港大發展”的戰略愿景，克服傳統預算不支持公司戰略、不支持企業價值創造、不利于挖掘潛力、缺乏可靠依據等缺陷，避免“討價還價”的預算管理誤區，實施戰略導向的全面預算管理，建立經營計劃與財務預算的協調溝通機制，以信息技術為手段，在編制中長期經營計劃的基礎上編制年度預算并進行月度分解，明確經濟事項，實現預算的短期、中期和長期的有效結合，充分地發揮企業戰略對生產經營活動的引導和控制作用，達到監督、指導經營業務的目的，保證企業戰略目標的實現。

三、全面預算的具體做法

（一）灌輸理念，建立制度

自2005年以來，集團公司財務部運用多種方式、多種場合宣傳全面預算對企業管理的重要作用，并在預算編制時，實行開門預算，不搞閉門造車。財務和經營部門深入基層、加強調研，在做好生產業務預測的基礎上，科學地編制財務預算，使財務預算指標既切合實際，又富有挑戰和壓力，這是全面預算在集團的初步嘗試。2008年集團經過三年的實踐和總結，形成了集團全面預算管理制度，確定了全面預算的原則、方法和內容。2009年《集團化管理基本制度》中確定了實行戰略導向的全面預算管理。2010年形成的《集團財務集中管控辦法》中，將管控的內容概括為建立“553體系”，即“打造五項會計信息系統，實施五項管理統一，實施三重財務監督”，在五個系統和五項管理統一中均包含預算管理內容，這成為推進戰略導向全面預算的指導性文件。

（二）建立組織機構，明確職責權限

集團公司設置全面預算及綜合考核領導小組，在集團公司財經委員會的領導下開展各項工作。領導小組組長由集團公司總裁擔任，副組長由分管經營工作的副總裁、總會計師、總經濟師擔任。領導小組下設全面預算及綜合考核辦公室，主任由總會計師擔任，副主任由財務部和規劃發展部負責人擔任。成員由財務部3名，市場部、人力資源部、規劃發展部、安全技術部各1名工作人員組成。“預算辦”根據集團公司全面預算的目標，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算指標，協調解決預算管理中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，制定年度獎懲辦法，督促完成財務預算目標。

同時，建立了全面預算工作流程，明確了總裁、總裁辦公會、全面預算及綜合考核辦公室、集團公司各職能部門及成員企業的職責和權限，使全面預算管理有了組織保障，有利于全面預算的整體推進。

（三）編制中長期經營計劃、搭建橋梁

預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業內部控制方法，實現了對集團公司業務流、信息流的整合，是企業規劃戰略目標、控制日常活動、分散經營風險以及優化資源配置的重要手段。但要把公司戰略落地生根，使年度預算目標值的設定與企業戰略目標銜接，還需要中長期經營計劃作為銜接的橋梁。為此，集團公司從“十一五”期末開始推行以戰略目標為導向的全面預算管理，要求各成員企業根據集團公司整體戰略，明確公司戰略，確定中長期目標，編制中長期經營計劃和相關財務預算，形成了公司愿景、公司戰略、中長期計劃和全面預算四位一體的完整的預算管理機制。主要工作分兩個層面展開，一是集團核心企業咸陽機場股份公司圍繞機場的長期戰略目標，編制公司2011-2025年的財務預算；二是其他成員企業圍繞集團“十二五”規劃編制2011-2015年的財務預算。

這種圍繞戰略目標的中長期財務預算有以下幾個特點：一是全員參與預算；二是預算時間跨度長；三是預算結果與戰略目標保持一致，解決了年度預算與企業戰略目標脫節的現象。

（四）進行價值鏈和作業分析

按照集團公司對輔業公司提出的“政策給足、改革到位、支持到邊、斷其后路、不生就死”的管理理念，集團公司深入分析主業、輔業的利潤構成及特點，確定各作業的可控性和協調性，區分增值作業與非增值作業，分析增值作業的效率性，消除非增值成本，優化作業鏈，從年初預算編制開始，強化財務預測的基礎和來源，因地制宜，分解任務和壓力，調動成員企業積極性。為促進輔業公司積極參與市場競爭，對內部交易實行市場化定價，在各輔業公司推行完全成本核算。經測算，集團廣告、建設、實業、配餐四大輔業公司外部市場收入在總收入中的比重從2005年的28%增加到2010年的43%，外部市場競爭能力進一步增強。

同時，強化業務預算的基礎性。全面預算是對企業計劃期間全部經濟活動及其成果的預算，既包括有關生產經營活動方面的預算，也包括有關財務狀況和經營成果方面的預算。一般可具體分為業務預算、專門決策預算和財務預算三類。其中，業務預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算；專門決策預算包括資本支出預算和一次性專門業務預算；財務預算包括現金預算、其他收支預算、預計損益表和預計資產負債表。其中，業務預算是基礎，涉及到銷售、生產、人員等各個方面，只有這些預算做好了才能更好地推動全面預算的執行，達到預期的效果。

（五）積極調研，制訂方案

2009年開始，集團公司經過四年的手工編織預算，越來越感覺到技術手段的落后難以落實全面預算的管理理念，尋求突破成為一種必然。2010年4月，在對實施集團財務集中管控的調研中，集團公司總裁帶隊，就財務集中管控對海南航空、東方航空、平安保險、西門子公司、中航集團、首都機場等業內及國際知名企業集團進行了考察，初步了解了預算管理的先進經驗。同年6月，由財務部牽頭成立的調研小組先后實地走訪了北京久其公司、中冶集團、首旅集團，間接考察了中鐵物資總公司、化工股份集團、神華集團等單位的財務信息化情況。2011年6月，集團公司再次組織調研小組對中國交通建設股份有限公司、中國外運長航集團有限公司、中國冶金科工股份有限公司、海南航空集團公司等的預算管理情況進行了考察。通過調研，不僅形成了具有指導意義的集團財務集中管控辦法，也形成了完整的戰略導向型全面預算實施方案，明確了七步走的實施步驟，為進一步推進全面預算奠定了堅實的基礎。

（六）建設信息系統，推進全面預算管理

全面預算系統的建設，是過去戰略導向型全面預算管理的總結和升華。經過近兩三年充分的調研和實踐，2011年7月開始實施全面預算系統建設，經過半年的系統建設，已經實現了主要功能，形成了“一個統一、兩種模式”的全面預算管理格局，達到編制2012年全面預算的目標。

首先，集團公司根據審核的需要形成了完整的預算管理表格，即“一個統一”，并以網絡化的方式，實現集團企業預算編制數據的收集、審核、處理、查詢和報送等工作，達到了提高集團預算信息管理手段，便于數據共享的目的。其次，實現集團預算管理流程系統化，包括預算編制及批復中的兩上兩下，通過系統將各次的預算報送和批復數據進行存儲和展現。第三，上報國資委的預算數據系統可依據公司本身編制的預算自動生成，減少重復填報。第四，形成了集團公司本部和咸陽機場“兩種模式”。即形成了統一的預算管理報表，同時分別形成了以集團公司、咸陽機場為代表的全面預算管理模式。

2011年后，進一步實施個性化編制、中長期預算編制、數據對標、預算績效管理等工作，達到預算數據與決算數據的網絡數據對接及與行業指標對接，快速生成分析模板，為決策提供有用信息的目的。

四、全面預算管理的效果

戰略導向的全面預算是在深入分析企業經營環境、科學預測發展前景的基礎上，對企業戰略規劃的量化表現，編制的過程就是財務管理精細化的過程。通過編制長期財務預算，極大地提高了成員企業管理層全局性、戰略性思維能力，解決了成員企業經營方向的隨意性，業務布局的飄移性，有力地促進了集團的持續健康發展，輔業收入占到集團總收入的50%以上，這在全國機場行業是不多見的。

各成員企業以年初預算目標為指導，制定切實有效的預算管理辦法，積極開展增收節支活動，不斷開拓外部市場，創新產品品種，加大應收賬款回收力度，實現經濟效益指標持續上升。咸陽機場將財務預算與中期商業計劃有效銜接，積極落實年度財務預算指標，形成以預算為核心的完全成本管控機制，基本實現全面預算的全員參與；寧夏機場主動推進物資系統建設、全面加強副業監控、一舉扭虧為盈；建設公司由二級管控向三級管控轉變，將責權利明確到三級機構，充分發揮分公司的作用；配餐公司通過速達軟件對采購、生產、庫房統一管理，成本費用得到有效控制；實業公司通過毛利率考核指標的設置，最大限度地控制了日常運營成本支出；廣告公司積極外拓市場，業務擴展到二十多個機場；物流公司實行“陽光貨運”，加強各類數據的收集、歸納、整理工作，為公司銷售政策的制定、確定讓利幅度，奠定了科學堅實的基礎。

五、全面預算管理的幾點體會

一要兼顧前瞻性和實用性。全面預算管理有比較完善的理論研究和實踐，但集團內部各單位基礎差異大，管理參差不齊。因此，實施全面預算管理不能簡單考慮理論的前瞻性，更要考慮實用性。二要取得公司領導的支持。全面預算是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，是企業全過程、涉及到全局性的變革，沒有領導的支持，單靠個別部門的力量很難整體推進。三要與預算信息系統相結合。全面預算管理是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理，單靠傳統的手工編制效率低下，信息平臺的搭建、財務軟件的選擇與深化實施是全面預算的工具基礎。只有深挖系統潛力，用活信息系統，才能有助于實施全面預算。四要堅持穩步推進原則。全面預算管理是一個系統工程，不可能一步到位，必須在充分貫徹全面預算理念的基礎上，堅持穩步推進的原則。五要創新模式，區別對待成員企業。集團成員企業管理基礎不同，業務不同，理念不同，因此不能只采用一種模式，而是要根據企業情況創造新模式，以滿足不同的管理需要。六要充分利用好不同聲音。目前的企業集團大多存在多種經濟成分，對管理的要求不同，有些股東實施愿望比較強烈，也有比較成熟的實踐。因此，利用好這些聲音對推動全面預算能起到很重要的作用。

（作者單位：西部機場集團建設公司）