百萬輛沖壓管理模式的構建(連載一)

文/神龍汽車有限公司沖壓中心

百萬輛沖壓管理模式的構建(連載一)

文/神龍汽車有限公司沖壓中心

近年來，隨著中國汽車市場的飛速發(fā)展，神龍汽車有限公司步入一個快速發(fā)展的新時期，為了適應市場需求，公司不斷增加產(chǎn)能，投入新車型品種，向百萬輛產(chǎn)銷規(guī)模的汽車企業(yè)邁進。作為制造領域最前沿的沖壓專業(yè)，依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，構建了工業(yè)化績效指標最優(yōu)、完全成本最小化的百萬輛沖壓管理模式。

2014年3月26日，在中國國家主席習近平和法國總統(tǒng)奧朗德的見證下，東風汽車集團股份有限公司（以下簡稱東風集團）、法蘭西共和國政府、標致家族和標致雪鐵龍集團（以下簡稱PSA），在巴黎愛麗舍宮正式簽署《關于增資入股的總協(xié)議》。東風集團與PSA明確了神龍公司的愿景：在2020年向百萬輛產(chǎn)銷規(guī)模的汽車企業(yè)邁進。為此，神龍公司已全面啟動公司百萬輛體系能力建設，神龍事業(yè)呈現(xiàn)出協(xié)同化運營、一體化管理、國際化發(fā)展和百萬輛規(guī)模的嶄新形態(tài)。

生產(chǎn)能力是實現(xiàn)百萬銷量宏偉目標的基本條件，為滿足公司百萬輛中期規(guī)劃目標，沖壓中心提出“2020年將沖壓中心一廠區(qū)域排在PSA最優(yōu)工廠前列、三廠區(qū)域打造為PSA集團全球標桿”的愿景，在戰(zhàn)略績效管理模式、卓越生產(chǎn)管理模式、精益成本控制模式上進行了突破與創(chuàng)新。

沖壓中心概述

為發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，踐行卓越管理體系，打造一流沖壓團隊，構筑集團標桿夢想，2014年9月，制造支持部沖壓中心成立，整合原武漢一廠沖壓分廠和原武漢三廠沖壓分廠，合并兩個區(qū)域的工藝、模修和維修，成立計劃室，采用直線職能制模式，對兩個區(qū)域的生產(chǎn)能力與公共資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。

沖壓一廠區(qū)域1995年建成投產(chǎn)，擁有7條沖壓線與2條開卷落料線，主要負責神龍公司武漢一廠和武漢二廠13個車型（標致508、408、3008、308、雪鐵龍世嘉、C5、C4L等）大中型沖壓覆蓋件供應；沖壓三廠區(qū)域2013年建成投產(chǎn)，建有2條沖壓生產(chǎn)線與1條開卷落料線，負責神龍公司武漢三廠與東風乘用車4個車型（標致2008、301、雪鐵龍新愛麗舍、C3X-R）大中型沖壓覆蓋件供應。

戰(zhàn)略績效管理模式

沖壓中長期規(guī)劃與愿景

依據(jù)公司百萬輛中期事業(yè)計劃產(chǎn)品規(guī)劃，沖壓中心采用工業(yè)化陣地工作模式，邀請PSA精益專家、沖壓件開發(fā)設計人員、工藝人員、維修模修技術人員、物流人員、財務人員和相關管理人員共同工作，進行SWOT綜合分析，認清我們的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅；引入單沖次零件數(shù)NPC、千沖次人工工時H/MCE和完全成本等指標，與PSA優(yōu)秀工廠在安全、質量、生產(chǎn)績效和完全成本等方面全面對標，依據(jù)對標差距尋找提升方向，制定出2015～2020年沖壓中長期規(guī)劃，明確了沖壓中心“2020年將沖壓中心一廠區(qū)域排在PSA最優(yōu)工廠前列、三廠區(qū)域打造為PSA集團全球標桿”的愿景。

沖壓年度戰(zhàn)略圖與平衡計分卡BSC

為確保沖壓中心中長期規(guī)劃的達成，沖壓中心制定年度戰(zhàn)略圖和平衡計分卡(BSC)，如圖1所示。

從愿景到戰(zhàn)略圖，是戰(zhàn)略落地的“第一次質變”，戰(zhàn)略圖以愿景、財務目標、客戶目標、內(nèi)部流程、學習與成長為基本框架，將愿景轉化為行動。

圖1 神龍沖壓中心制定的年度戰(zhàn)略圖和平衡計分卡(BSC)

平衡記分卡BSC是戰(zhàn)略落地的“第二次質變”，它以財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長為基本框架，包括戰(zhàn)略目標、衡量指標、行動方案。沖壓中心2016年的平衡計分卡BSC設立12個戰(zhàn)略目標與11個衡量指標，7個行動方案；通過上下溝通、達成共識，形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績效考核目標，將目標按層級分解到工段科室，各層級人員簽訂可量化的目標責任狀，并落實到個人KPI，幫助員工將精力集中在主要工作上，督促員工對自己完成的工作負責。

通過OBEYA作戰(zhàn)室每月對BSC實際完成情況進行跟蹤，通過亮燈規(guī)則對戰(zhàn)略圖亮燈，跟蹤BSC亮燈柱狀圖和KPI得分，分析整體趨勢，對各項指標通過分析模板進行分析與評價，通過PDCA循環(huán)推進未達標指標，從而促進各項指標的達成。

工業(yè)領域沖壓專業(yè)俱樂部的建立

神龍公司已在工業(yè)領域各專業(yè)建立俱樂部，進行橫向交流。成立專業(yè)俱樂部的目的在于促進各工廠運行模式統(tǒng)一、生產(chǎn)協(xié)同、工廠內(nèi)部良好實踐分享，以盡快實現(xiàn)工業(yè)領域的愿景。主要通過內(nèi)部和外部對標，確定本專業(yè)所有KPI績效目標，制定年度改善計劃，收集、選擇生效良好實踐并將其標準化，經(jīng)驗分享，將良好實踐作為設計限制條件納入到新項目和現(xiàn)有標準體系中。

如圖2所示，沖壓專業(yè)俱樂部主席由沖壓中心主任擔任，俱樂部成員包括計劃、工藝、模修和維修等專業(yè)室經(jīng)理和卓越體系PES牽頭人。俱樂部會議每月召開一次，與PSA沖壓專家通過網(wǎng)絡視頻會議進行對標，分享良好實踐，并明確績效與成本的各分項指標，統(tǒng)一變動費用、固定費用，進行能力體系提升交流。通過A3分析報告與A4行動計劃明確措施、責任人、時間節(jié)點，進行指標回顧與跟蹤。

沖壓高效流推進模式

為最大限度地提升沖壓生產(chǎn)能力，挖掘沖壓潛能，沖壓中心致力于使用“高效流”推進模式。“高效流”是一種新的生產(chǎn)組織模式、是一種先進的生產(chǎn)理念、是一種企業(yè)文化，其精髓在于，在相同的時間內(nèi)，由相同數(shù)量的人員、使用相同數(shù)量的工業(yè)設備，組織、生產(chǎn)出相同質量的零件為原理，以追求質量零缺陷、作業(yè)標準化、成本最小化、打造“高效”團隊為目標，通過重復性生產(chǎn)從而使員工熟練產(chǎn)品生產(chǎn)操作，全面提高勞動生產(chǎn)效率。高效流指標采用日沖次數(shù)衡量。

日沖次數(shù)=有效生產(chǎn)時間×節(jié)拍×效率 =[(24-1-1）×（1-10%）-（9×TCC）/60]×CI×EFF×60

根據(jù)日沖次數(shù)公式，將其分解為節(jié)拍、效率和換模時間TCC三個關鍵因素對結果進行推進，見表1。由表1可得出提升日沖次數(shù)的有效途徑，如圖3所示。

圖2 專業(yè)俱樂部人員組成

表1 日沖次數(shù)關鍵因素的分解定義

圖3 提升日沖次數(shù)的有效途徑

圖4 G1+G2線2009年～2015年日沖次總數(shù)的變化

高效流管理分三層級開展：⑴三人工作小組；⑵四個橫向專業(yè)組；⑶高效流項目組。

三人工作小組分為兩個層級，第一個是現(xiàn)場工人層級，第二個是技術員層級。工人層級由每條線的一名督導工、一名維修工、一名模修工，三人組成的工作小組模式，生產(chǎn)線運轉時進行觀察(一起)，每班生產(chǎn)結束對每個批次進行小結，與前一個批次進行對比，對三人可以解決的問題，制定行動方案，對績效進行跟蹤(該線的指標)，建立GAM績效數(shù)據(jù)庫（設備信息、模具狀態(tài)、材料信息、效率指標），找出最差GAM，指明各專業(yè)改善方向。生產(chǎn)線出現(xiàn)的問題首先由三人小組在現(xiàn)場共同擬定措施及跟蹤解決，當三人小組解決不了的問題則反饋到AM1，并將及時貼移至對應合作伙伴欄內(nèi)，形成AM1及相關技術人員組成的三人小組。AM1每周組織一次會議，根據(jù)問題種類，召集模修、維修、工藝等技術人員商定解決問題的措施，并要求責任方回復對應的及時貼。必要時可召開專題會推進問題解決。AM1跟蹤的問題逾期未解決或多次出現(xiàn)相同問題，則將該問題上升到分廠晨會、四個專業(yè)組等平臺，尋求上級的幫助，推動問題的解決。

四個橫向專業(yè)組：由模具、設備、材料和物流四個專業(yè)的經(jīng)理擔任組長，小組圍繞節(jié)拍提升、效率提高和換模時間縮短等問題進行探討，不斷提高生產(chǎn)能力，并轉化為生產(chǎn)效益。

高效流帶來的組織機構創(chuàng)新，將原來沖壓線由非固定人員結構組成，變革為現(xiàn)在每條沖壓線都有專屬的維修、模修、工藝和物流人員，形成了目標一致的工作團隊，隨時解決裝備、零件質量等不確定因素。

高效流投資項目管理

一個企業(yè)就是由一系列的投資項目所組成的。正確的投資可以為企業(yè)的發(fā)展提供杠桿效應，大大加速企業(yè)的發(fā)展；反之，投資失誤也有可能將企業(yè)存在的種種弊端放大，甚而影響企業(yè)的生存。因而，投資決策對公司的成長發(fā)展有著至關重要的意義。

高效流投資是滿足產(chǎn)能需求的關鍵，決定沖壓生產(chǎn)能力提升的速度。高效流團隊通過對項目投資回報分析和風險評估，優(yōu)化項目結構，比較各個項目的優(yōu)劣性，選擇出最佳投資項目，通過每周高效流會議跟蹤項目重大節(jié)點。在2012～2014年，先后完成一廠區(qū)域L3/L5/L6/L8線機器人技術升級改造，快速提升了生產(chǎn)績效，緩解了生產(chǎn)線的負荷。根據(jù)對未來的負荷模擬，沖壓中心在G1類型的生產(chǎn)線在2018年將出現(xiàn)能力瓶頸，預計在2017年對LA/LB線實施七軸機器人改造，通過前期項目管理經(jīng)驗總結，預計LA/LB線改造周期將從15天縮短到10天，預計節(jié)拍提升10%。

通過實施高效流投資，沖壓一廠區(qū)域日沖次數(shù)在2013～2014年快速提升（圖4），保證生產(chǎn)能力與公司快速發(fā)展的產(chǎn)能需求相匹配。

《百萬輛沖壓管理模式的構建(連載二)》見2016年第10期