龍江銀行績效管理系統優化研究

□文/徐芳琦（西安石油大學　陜西·西安）

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龍江銀行績效管理系統優化研究

□文/徐芳琦
（西安石油大學陜西·西安）

一、龍江銀行概況

龍江銀行是經中國銀行業監督管理委員會批準，在原齊齊哈爾市商業銀行、牡丹江市商業銀行、大慶市商業銀行和七臺河市城市信用社（三行一社）的基礎上合并重組而設立的股份有限公司。龍江銀行總行設在哈爾濱市，下設哈爾濱分行、齊齊哈爾分行、大慶分行、牡丹江分行、七臺河分行、黑河分行、佳木斯分行、伊春分行、鶴崗分行、大興安嶺分行、雙鴨山分行、綏化分行、雞西分行13家分行。

龍江銀行作為城市性商業銀行，自成立以來，始終遵循“安全性、效益性、流動性”的經營原則，實施特色發展的戰略，堅持面向農業產業、面向中小企業、面向地方經濟的市場定位，引進中糧集團、上海國際集團等優質戰略投資者，使重組和優化股東結構一步到位，為龍江銀行未來發展打下良好基礎。龍江銀行將加快自身發展，努力打造成為經濟效益和社會效益優良的現代商業銀行。

二、龍江銀行績效管理存在的問題

績效管理的方法和思想在保險、外資銀行等金融服務企業得到了廣泛的應用，科學的績效管理系統為這些金融服務企業的管理帶來了顯著的成效，也為這些金融服務企業在競爭中提供了助力。但較國外先進銀行而言，國內商業銀行的績效管理普遍還滯力在探索階段，還比較缺乏運用先進績效管理方法的經驗。

龍江銀行目前的績效管理方式，是以年度的考核為基礎，針對員工個人的績效進行考核。龍江銀行根據各級員工的崗位職責，設立與之相應的考核內容、標準以及考核要求。但是，目前龍江銀行的績效管理仍存在以下幾個問題:

（一）績效管理的實施與銀行戰略脫節。因員工和部門績效的有效管理都是在有效的戰略規劃基礎上的，并且同時體現在金融產品和服務中。但以目前形勢來看，龍江銀行并沒有真正理解和關注戰略規劃，績效管理的指標沒有同戰略相掛鉤，導致績效管理無法推動銀行核心業務的發展，也就無法正常發揮績效管理的戰略驅動作用。

（二）績效管理指標不科學、評價工具不恰當。龍江銀行目前在績效管理中還存在指標不科學，評價工具不恰當的問題。部分部門設立的績效考核指標并沒有經過管理者和員工足夠的支持論證，給員工設立了過于嚴格且復雜的目標，但是沒有相對完善的管理辦法去實施管理，也并沒有一套系統化、科學化的工具作為評價的支撐，這樣就增加了管理成本，不利于提高員工的積極性。部分部門設立了過多的定性化的指標，易導致考核人員產生非客觀的判斷，影響績效考核工作的客觀性與公正性。

（三）管理者和員工缺乏對績效管理系統的認識。銀行管理層人員和員工普遍缺乏對銀行內部績效管理體系與流程的認識了解。大部分人對績效管理的認知有一個模糊的概念，只是把績效管理單純的理解為績效考核，只是簡單地完成員工的考評工作就認為完成了績效管理這個過程，而不是把績效管理作為一個綜合的管理系統運用到實際工作中。此種只是將管理目標與員工薪酬相結合，而不是將管理系統與實際工作綜合的結合運用，既于員工的個人職業生涯的規劃發展無益，更是無益于銀行管理者實現長遠的人才發展規劃，實現銀行的戰略目標。

（四）績效管理過程中交流與配合不到位，反饋不及時。在績效管理過程中，銀行管理層人員和普通員工也經常發生交流與配合不到位的情況。部分管理者只是程序化的要求被考核員工簽字認可，少有進行面對面的交流，或者只是說服被考核員工認同考核結果，并不對考核結果的標準、緣由，以及對員工個人的期望進行說明。由于交流渠道的單一化、形式化，導致銀行管理層人員和普通員工之間缺乏及時的溝通與配合，反饋不及時。員工不清楚銀行大方向的績效管理戰略和目標，也不能及時發現自身工作中的不足，自然無法保證績效管理的有效運行。

三、龍江銀行績效管理系統優化方案

（一）龍江銀行績效管理系統優化。健全的績效管理系統不僅可以使銀行有效結合自身實際情況制定出最適合自身的發展戰略與發展目標，更可以促進銀行戰略目標的有效實現，使銀行增添新動力。完整的構建并實施績效管理系統要綜合多個績效管理方法。作為城市商業銀行，龍江銀行的績效管理應采取逐級管理的方式，即總行可以運用平衡計分卡的方法對各分行實行績效管理；各分行機構則可以采用關鍵業績指標法對各部門進行績效管理；各部門間對基層員工則可以使用量表法對員工業績進行評價，核算績效薪酬。（圖1）

1、借力平衡積分卡，實現總行對分行的有效管理。結合自身實際情況制定合適的發展戰略與目標。龍江銀行總行負責制定發展戰略，根據城市商業銀行的定位與使命，結合宏觀與微觀環境的分析，建立適合本銀行的發展戰略。在銀行高層管理者對于銀行的發展戰略達成共識后，可以根據平衡計分卡的平衡理念，建立財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面的銀行戰略目標。把握好中國經濟轉型的機會，充分借助東北老工業基地整形建設的大發展環境，在鞏固和提升銀行業務收入的同時，大力推展反哺“三農”，并超常規發展服務中小企業與百姓的零售銀行業務，力爭5～10年內在資產及存款規模上成為中型城市商業銀行的領軍者，并努力漸次縮小與國有商業銀行的差距。

2、構建關鍵業績指標體系，實現分行對部門的有力管控。建立關鍵業績指標體系。結合目標管理法，建立龍江銀行關鍵業績指標體系。根據注重實效的理念，首先由銀行決策層提出銀行在下一階段內的總目標，再由銀行內各部門依據總目標設定各自的分目標，并積極去達成各自分目標，這樣分目標實現的同時，總目標也就得以實現，這也就是目標管理法。龍江銀行總行將宏觀的銀行戰略目標細分為關鍵業績指標，將具體的指標下達給各市級分行，從財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面找出最適合的業績衡量指標，各市級分行依據總行指標制定出相應的績效評價指標體系，再將經營指標繼續分解，直到確定各崗位業績指標，從而形成一套完整的關鍵業績指標體系。

3、借助量表，實現銀行總體戰略的數據化。制定具體的指標值，制定考核量表。在建立了關鍵業績指標體系后，通過體系把戰略目標具體落實到各個崗位。要實現銀行戰略目標，要將戰略數據化，對各個層面的關鍵業績指標進行賦值，從而形成統一的指標體系。同時，各分行的各部門根據本部門各個崗位的業績指標，選擇相應合適的考核量表，確定考核的項目、考核內容、考核標準等因素，并將考核結果綜合應用在財務、客戶、內部業務、學習和成長等方面。

4、績效薪酬提成制，鏈接績效體系與薪酬制度。將績效體系與完善薪酬制度相結合，如推行員工激勵制度——績效薪酬提成制。員工的績效薪酬實行“提成制”，且上不封頂，以加大對各層級員工的激勵力度。按員工營銷業務收入的一定比例提取其績效薪酬，以當前階段各分行為單位統一計算提成比例，一年一定，并擬其計算公式為:

員工A績效薪酬提成比例=所在分行考核年度A職位標準績效薪酬總額÷（所在分行上年度實際由A營銷認領的資產負債業績所折算的FTP凈利息收入額+所在分行考核年度應由A承擔的FTP凈利息收入計劃額+該分行考核年度應由A承擔的中間業務收入計劃額）

圖1

圖2

其中:

（1）考核年度員工標準績效薪酬總額是按照專業序列定級確定的轄內所有此層級員工的標準年薪扣除其固定薪酬部分。總行要確定每一層級員工的標準年薪中，固定薪酬與標準績效薪酬所占的比例。即:

考核年度A員工標準績效薪酬總額=∑員工As的標準年薪×x％

（2）分行考核年度應由A承擔的FTP凈利息收入計劃額=此分行考核年度應由A承擔的資產業務凈利息收入計劃額+此分行考核年度應由A承擔的負債業務凈利息收入計劃額。

（3）分行考核年度應由A承擔的FTP凈利息收入計劃額占總行為該分行下達的FTP凈利息收入計劃額度的比例，原則上不低于該分行A在員工考核系統中認領的業績占其分行全部業績的比例。

（二）數據倉庫提升管理效率。數據倉庫是一個為企業制定所有級別決策的過程提供支持的所有類型數據的戰略集合。我們可以從兩個方面去理解數據倉庫的理念，一方面數據倉庫與銀行現有的操作型數據庫是不同的，它著重于分析性的數據處理，適用于對決策的制定與支持；另一方面數據倉庫可以有效集成多個數據源并將其依類重組，且攬擴歷史數據，同時存儲在數據倉庫中的數據不會輕易修改。在銀行的績效管理系統上引用數據倉庫，既可以有效的同步銀行內部外部監管，滿足銀行信息審計的需要，還促進了行內信息的共享交換，提高了管理效率，為銀行處理信息的最優配置，完善內部體系，并作出科學決策提供了助力。（圖2）

龍江銀行作為城市商業銀行，其績效考核系統應按照銀行內部管理層的考核方式，秉著“三公原則”，切實履行考核流程并獲得實際的考核結果。商業銀行的業務數據和管理數據因其性質不同，要進行適當分割，但又因兩者存在一定的邏輯關系，在業務數據中加入管理數據后，才能得出各項基本考核指標的數值，才能較完整的將考核結果展現給管理人員，所以要明確主題，對數據庫的內容進行適當的組織或分割，明確數據庫歸屬的多重性，才能構建適合本銀行的績效考核系統的數據倉庫。

數據倉庫成為分析整合經營管理數據的便捷平臺。在數據倉庫基礎上，將銀行各部門組織權限及所需數據等，如資金財務部報表、公司業務部報表、人力資源部報表、信息科技部指標等主要部門的經營管理數據進行分類整合，實現了龍江銀行經營管理的平臺化，達到了公平公正的目的。其中，資金財務部負責在考核年度初，將各相關部門提報的業務指標計劃轉化成FTP凈利息收入計劃額度，連同中間業務收入計劃，一并按程序審定后落實各部門，并對資產負債報表查詢系統中員工FTP凈利息收入的計算方式的結果進行核準；公司業務部負責按季向人力資源部提供銀行員工FTP凈利息收入和中間業務收入數據以核算績效薪酬；人力資源部負責與相關前臺部門共同研究、起草本行員工績效考核的相關制度，負責匯總各部門報審的績效薪酬提成比例，并負責監督與指導員工的績效考核工作；信息科技部根據員工績效考核的業務需求，負責員工考核系統及其他相關系統的開發、升級改造及日常維護等。

與此同時，數據倉庫應用還可以包含績效考核、KPI指標快報和管理報表，可以為決策層、財務分析人員、營業部、風控部等不同部門的管理人員提供靈活且集中的應用分析，為銀行的日常經營工作、業務的開展及作出管理決策提供強大支撐，節約運營成本，提高運營效率。

以數據倉庫為基礎構建的績效管理，可以推動龍江銀行更快地向“以客戶為中心”轉變。銀行經營績效中，為了體現不同客戶、不同產品以及每一個員工的貢獻，設定龍江銀行的績效管理方式為根據不同的業務種類，分別計算各自版塊的模擬利潤，員工不必等到月末員工考核，而是每工作日都對自身的模擬利潤有初步了解，管理者也可以高效地了解各部門動向，做到及時糾偏。同時，也可以在數據倉庫中做入成本分攤、資產負債管理、資產風險控制等，在績效考核中引入風險計量，把作出的模擬利潤轉為對EVA的考核。

建立在數據倉庫之上的銀行績效考核系統，可以將先進的管理思想與理念融入到管理過程當中，有效提高管理效率。當今銀行業的經營同質化是一個普遍存在的現象，銀行的信息化建設在系統框架、經營模式、硬件設施等方面很容易模仿，提出高效管理理念與思想，落實高效管理操作有助于龍江銀行進行更加精準的市場定位，贏得更好的客戶口碑，從而在激烈的同業競爭中脫穎而出。