平臺戰略三大陷阱

卡爾梅洛·琴納莫（Carmelo+Cennamo）胡安·桑塔洛（Juan+Santaló）

我們進入了平臺時代。Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋果這些成功的技術公司都是基于平臺經營的商業模式。初創企業，比如Uber和Airbnb也都憑借平臺模式快速成長起來。平臺通過多方網絡連接了不同類型的用戶，并促成它們之間的交易。比如，eBay是將買家與賣家連接起來，PlayStation將游戲開發商與玩家連接起來，蘋果公司的應用商店則將軟件開發商與iPhone及iPad用戶連接起來。

現在，有很多初創企業和老牌企業都在復制平臺型商業模式。它們認為成功的關鍵是要盡快擴大用戶數量和開發者數量。然而，事實并非如此簡單。占據市場主導地位的平臺型企業確實贏利豐厚，但一不小心就會步入重重陷阱。

平臺陷阱1：無戰略聚焦的增長 平臺型企業在市場爭奪戰中，往往把如何以最快速度給平臺注入內容視為最強大的武器。只有內容不斷推陳出新才能提高平臺價值，不斷吸引新用戶。平臺型企業都希望能夠建立這樣的良性循環：用戶數量越多，軟件開發商的積極性和對平臺的貢獻就越大，繼而對用戶的吸引力也就越大。另一個策略是僅提供為數不多的優秀內容，用這些僅在平臺上才能獲得的“殺手級應用”獲得用戶。

然而，有些企業試圖將這兩種策略結合起來：提供大量內容，同時提供一些平臺獨有的優秀內容。這第三種方式理論上聽起來不錯，但研究表明將這兩種平臺發展策略相結合往往會產生很多問題。在線團購網站Groupon就是無戰略聚焦發展的典型案例。它一方面全線擴張，增加平臺商戶數量，另一方面又盡力實現差異化競爭，但最終由于沒有在多樣性和專有性之間做出明確的取舍而滿盤皆輸。

平臺陷阱2：在大眾市場與縫隙市場之間游走第二個類似的陷阱是試圖通過同時贏得大眾市場與縫隙市場來規避經營風險。這樣做的結果往往是同時失去這兩個市場。例如，RIM公司的黑莓手機由于其出色的郵件收發、短信、通訊錄管理功能，曾是企業用戶市場的領軍者。然而，面對谷歌安卓系統和蘋果iOS系統搶占大眾消費者市場的局面，RIM公司走了一步險棋，不再專注于企業用戶市場，轉而希望通過增加諸如拍照、視頻、游戲和音樂等娛樂方面的應用來吸引普通用戶市場，同時保留企業用戶市場。這種大雜燴式的策略使得它陷入困境，結果兩邊的用戶都離它而去。

平臺陷阱3：忽視合作伙伴的價值主張 平臺企業要想成功，不能只想著增加應用數量和吸引眼球。只有打造一個能夠同時為內容提供商、客戶及企業創造價值的平臺，才能獲得成功。忽視任何一方的價值主張，平臺企業都不會長久。

電子書行業充分體現了為高質量內容提供商打造具有吸引力的展示平臺的重要性。亞馬遜的電子書Kindle在2007年末推出時，取得了巨大成功。但是由于亞馬遜堅持電子書低價策略，出版商不再愿意將暢銷書以電子書形式出售，從而造成Kindle失去了很多讀者用戶。與亞馬遜不同的是，蘋果公司允許出版商對自己的電子書自行定價，從而營造了一個良性生態系統，使得出版商可選擇Kindle之外的平臺。

總的說來，增加用戶數量和內容提供商的數量對平臺企業而言都很重要。然而，平臺企業在制定經營戰略時，往往混淆了平臺發展的價值根源究竟是深度還是廣度，尤其當客戶和內容提供商對于產品價值的判斷截然不同時。平臺企業要想成功，必須避免陷入上述誤區。