重慶房地產企業管理模式探討

吳蘭

（重慶工程職業技術學院，重慶 402260）

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重慶房地產企業管理模式探討

吳蘭

（重慶工程職業技術學院，重慶 402260）

摘要：面對競爭日益激烈的房地產市場，如何在原有的管理模式中找到適合企業自身發展的新型管理模式已成為各個房地產企業的一個核心環節。本文通過對重慶房地產形勢的分析提出了適應其發展的新型管理模式。

關鍵字：管理模式；房地產企業

一、現行房地產企業管理模式分析

21世紀的重慶房地產業已經進入一個新的發展階段，市場份額更大，企業之間的競爭也更加激烈。面對此形勢，采取何種管理模式是其在市場競爭中取勝的重要一環。管理模式作為一種不可仿制的無形資源，要根據房地產企業不同的發展階段、背景、戰略目標、人力資源狀況等，適時調整。綜合組織形式、人員配備、管理職責和工作流程等諸多方面因素，重慶現行的房地產企業管理模式主要有職能管理模式、項目公司模式和矩陣管理模式等三種。這三種管理模式各有千秋，房地產企業應根據自身特點用之。

（一）職能管理模式。

在職能管理模式下的主要職能（比如資金運作、規劃設計、營銷、銷售等）集中在公司本部，項目部只從事施工現場管理。這種模式的優點有：有利于節省人力；有利于充分利用公司已有的公共關系資源，降低重新公關的費用；有利于有效控制，便于統一協調，共同行動；通過公司職能部門的運作與培育，成為項目經理的“搖籃”。不利之處也很明顯：職能部門權力集中，易產生權力“尋租”；職能人員責任大，對人員的素質要求非常高；職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別，總部管理成本大幅上升；項目總經理權力過小，受多頭管理，積極性不高；問題往往集中于總經理，使總經理成為不斷開會和協調的“機器”。

（二）項目公司模式。

項目公司成為項目開發工作的全權負責主體，項目經理對所有涉及項目的工作負有主要責任。這種模式下的優點是：分工明確，責任明確，目標明確，項目公司內部人員對項目有很深的認識；項目公司總經理權力集中，便于指揮和決策；易實現本地化經營。不利之處在于：機構龐大，管理的等級多，管理成本高；項目總經理權力集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；不利于公司現有內部資源和公共關系資源的利用，易造成重復浪費；項目之間各自為戰，領導風格會決定項目風格；項目之間溝通較少，不便于統一協調，共同行動，不利于公司品牌的增值，統一性也會受一定影響。

二、我市房地產企業新形勢分析

目前，我市企業現有的管理能力和水平還不足以支撐多層次的管理鏈，高素質管理人才的缺乏，技術力量的薄弱，體制上的不順，機制的不健全等，決定我們在選擇項目管理模式時，必須注意管理體制與管理水平要相匹配。就目前而言，項目是房地產企業效益的源泉，基于擴大生產規模、增加市場份額、擴大企業影響的需要，不少建筑企業為推進項目滾動發展，建立起分公司的管理體制。由分公司自攬任務、自我生存、自我發展。從而形成了公司、分公司、項目部、工程隊為主體的多級管理模式。但隨著攤子越鋪越大，管理鏈條越來越長，多級管理的弊端逐漸顯露出來。易形成出現問題無人負責、解決不利的局面又容易程度不同地形成企業效益流失的黑洞，且使問題堆集，給公司經營管理造成很大的負擔。當然形成一套適合各自業務特征的組織管理架構不是一個可以一蹴而就的工作，但無疑需要付出持續的努力。

三、據此筆者認為房地產業應采取的管理模式：

（一）部門制項目管理。

根據管理學中組織結構的分類，部門制應屬直線型組織結構。按照項目開發流程，企業一般設置開發、動遷、工程、配套、銷售和物業等部門（或工程、配套二部合一）。各部門各司其職，分段實施，形成完整的業務鏈。顯然，這是一種扁平式的組織結構。其優點在于結構較為簡單，上下聯系簡捷，部門工作內容單一，對部門經理的管理要求不高。房地產業發展初期，一些規模較大、項目較多的綜合開發企業，多采用這種模式。

（二）專業管理公司項目制。

隨著國內房地產業的發展，一種源自國外的新的項目管理模式——專業管理公司項目制已被引入國內房地產企業。其基本運作方式與專業的策劃咨詢公司、動遷公司、配套公司、銷售公司和物業管理公司大體相同，體現出社會化分工的現代特征。房地產開發企業在完成項目的前期開發（土地受讓、立項、規劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，即可以合同形式，委托專業管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一應事宜。與國內現有的大多數監理公司不同，專業管理項目公司不但具有較強的質量管理能力，同時具備很強的進度和成本的控制能力。作為“代甲方”，專業管理項目公司對建設項目實施全面的管理，對合同明確的技術、經濟指標承擔責任。一些來自境外的知名專業管理公司，還具備很強的策劃咨詢和營銷能力。專業管理公司項目制模式，對項目管理責任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經濟效益的提高，有利于項目建設質量和樓宇品質的提高，具有很好的社會效益。采用這種模式之后，開發商可以通過減員降低管理費開支，并集中精力關注市場，發掘商機。目前，在境外企業進入國內市場的同時，國內的專業管理項目公司也在產生和發展。

管理學原理指出，為了有效地實現企業目標，必須遵循權力與責任相結合、激勵與制約相結合、適應性與穩定性相結合的基本要求，設計和建立合理的組織結構，并根據企業內部、外部要素的變化，適時地調整組織結構。面臨激烈競爭的房地產市場和我市面臨的新形勢，實現經營管理方式由粗放式向集約化的轉變，是房地產企業的內在要求和必然選擇。但愿開發商按照各自的特點，選好項目管理模式。

參考文獻：

[1]《成功房地產企業經營管理模式全集》企業管理出版社

[2]《房地產企業管理模式研究》作者： 趙光華

[3]《成功企業管理實戰模式全集》編 著:王軍 中國企業管理出版社

[4]張維迎，《企業理論與中國企業改革》[M]，北京：北京大學出版社，

中圖分類號：F279.23

文獻標識碼：A

文章編號：1671-864X（2016）06-0043-01

作者簡介：吳蘭，女，重慶人，重慶工程職業技術學院，副教授，西南交通大學在讀博士，研究方向：經濟與管理。