基于平衡記分卡原理的某集團汽車4S店績效管理系統(tǒng)設(shè)計和研究

樓　榮，盛　琦，劉麗敏，喬文山

（浙江經(jīng)濟職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江杭州310018）

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基于平衡記分卡原理的某集團汽車4S店績效管理系統(tǒng)設(shè)計和研究

樓榮，盛琦，劉麗敏，喬文山

（浙江經(jīng)濟職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江杭州310018）

［摘要］在汽車營銷市場競爭日益激烈的環(huán)境下，只有實現(xiàn)對人的有效管理，取得優(yōu)于競爭對手的人力資源，才能在競爭中取勝并保持優(yōu)勢。績效管理是人力資源管理的核心。某集團在績效工資改革中，以平衡計分卡理論和KPI方法為理論基礎(chǔ)，按照銷售、售后服務(wù)、市場客服、行政后勤分類，從公司、部門以及員工三個層次探討設(shè)計集團下屬汽車4S店的績效管理系統(tǒng)。

［關(guān)鍵詞］平衡計分卡原理；關(guān)鍵績效指標(biāo)法；汽車4S店；績效管理

一、某集團汽車4S店績效管理系統(tǒng)設(shè)計背景

隨著我國社會經(jīng)濟持續(xù)快速的發(fā)展，汽車保有量呈快速增長趨勢。2014年，國內(nèi)以個人名義登記的小型載客汽車（私家車）達到1.05億輛，全國平均每百戶家庭擁有25輛私家車。巨大的市場前景吸引了大量社會資本進入汽車市場，綜合性維修企業(yè)、汽車連鎖服務(wù)店等紛紛涌現(xiàn)，給汽車4S店經(jīng)營模式帶來了巨大的沖擊。打造核心競爭力，已成為企業(yè)的重要戰(zhàn)略。

就市場競爭而言，終端的競爭就是人才的競爭。績效管理作為人力資源管理中樞，處于人力資源的核心地位，是贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。

（一）某集團汽車4S店在績效管理方面存在的問題

某集團汽車4S店在績效管理方面存在著不少問題：一是把績效考核當(dāng)作績效管理，沒有與企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展相匹配；二是認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事情；三是人力資源經(jīng)理地位尷尬，充當(dāng)了高級辦事員的角色；四是績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒；五是評價者誤差的存在，個人績效沒有得到有效的界定；六是缺乏溝通。績效溝通是個難題，尤其是溝通績效考核的結(jié)果。

為搭建現(xiàn)代人力資源管理的平臺，提升集團汽車4S店的核心競爭力，建立基于平衡記分卡原理的績效管理系統(tǒng)，已成為當(dāng)務(wù)之急。

（二）某集團汽車4S店績效管理系統(tǒng)設(shè)計思路

由于平衡計分卡所具有的強有力的理論依據(jù)和便于操作的特點，自上世紀(jì)90年代初提出以后，已成為最具影響力的管理工具之一。平衡計分卡有別于傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理模式，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展。

從企業(yè)實際情況出發(fā)，設(shè)計績效管理系統(tǒng)的主要思路為：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計公司平衡記分卡；通過部門職能分析，構(gòu)建部門績效記分卡；通過員工崗位分析，構(gòu)建員工績效計劃。

二、某集團汽車4S店績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建

（一）汽車4S店組織架構(gòu)及人員配置

汽車4S店的組織架構(gòu)基本都是相同的。4S店由集團控股，總經(jīng)理以下分設(shè)銷售部、市場部、維修部、配件部、綜合管理部。截至2015年底，集團下屬的4S店平均人力資源配置情況如下：每家4S店員工平均人數(shù)67人，20—30歲年齡階段占據(jù)總數(shù)79.10%，學(xué)歷層次上以大專及大專以下居多（主要是中專和技校），占總?cè)藬?shù)的70.15%。

（二）設(shè)計公司平衡計分卡

2014年該集團的戰(zhàn)略重點確定如下：增加營業(yè)收入，增加利潤，提升贏利能力，加強流動資產(chǎn)管理，關(guān)注顧客滿意度，重視人才梯隊培養(yǎng)。由此，集團從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度來設(shè)定平衡計分卡的目標(biāo)與指標(biāo)。

通過走訪該集團管理層及部分汽車4S店并通過問卷調(diào)查的方法驗證平衡計分卡指標(biāo)設(shè)立的有效性，應(yīng)用SPSS軟件對問卷調(diào)查得到的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理，將公司層面的平衡計分卡的指標(biāo)修正如下：

1.財務(wù)維度（35%）

營業(yè)收入增長率=（本期收入-上年同期收入）/上年同期收入，權(quán)重15%；

人均利潤增長率=（本期人均利潤-上年同期人均利潤）/上年同期人均利潤，權(quán)重5%；

費用預(yù)算達成率=實際費用/計劃費用，權(quán)重3%；

薪資總量預(yù)算安排達成率=實際發(fā)生成本/計劃成本，權(quán)重3%；

招聘費用預(yù)算達成率=實際發(fā)生費用/計劃費用，權(quán)重3%；

培訓(xùn)費用預(yù)算達成率=實際發(fā)生費用/計劃費用，權(quán)重3%；

存貨周轉(zhuǎn)率=本期銷售成本/存貨平均值，權(quán)重3%。

2.顧客維度（15%）

顧客滿意度：根據(jù)各汽車生產(chǎn)廠家《顧客滿意率測量規(guī)定》進行測量，權(quán)重10%；

顧客保持率=半年以上顧客數(shù)/管內(nèi)顧客總數(shù)，權(quán)重5%。

3.內(nèi)部運營維度（40%）

訂單需求滿足率=實際到貨臺次/訂單總臺次，權(quán)重10%；

外出返工率=出公司后返工臺次/維修保養(yǎng)總臺次，權(quán)重5%；

采購物料一次交驗合格率=（進貨合格輛次/總進貨輛次）×0.5+（進貨合格配件品種數(shù)/總進貨配件品種數(shù)）×0.5，權(quán)重10%；

顧客投訴處理一次成功率=一次投訴處理成功數(shù)/總投訴數(shù)，權(quán)重10%；

設(shè)備工具維護完成率=定期維護的設(shè)備工具數(shù)量/設(shè)備工具總量，權(quán)重5%。

4.學(xué)習(xí)發(fā)展維度（10%）

任職資格達標(biāo)率=任職資格達標(biāo)人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)，權(quán)重3%；

培訓(xùn)計劃完成率=培訓(xùn)實際完成情況/計劃完成量，權(quán)重5%；

技術(shù)資料歸檔率=歸檔技術(shù)資料數(shù)量/技術(shù)資料總量，權(quán)重2%。

（三）設(shè)計部門績效計分卡

部門績效計分卡的設(shè)計建立在部門職能分析和部門職能目標(biāo)之上。以維修部為研究對象，根據(jù)公司平衡積分卡，結(jié)合汽車生產(chǎn)廠家對4S店的考核制度，設(shè)定維修部績效積分卡如下：

1.財務(wù)維度（40%）

維修收入增長率=（本期維修收入-上年同期維修收入）/上年同期維修收入，權(quán)重5%；

維修新增顧客收入占總收入的比重=維修新增顧客收入/維修總收入，權(quán)重10%；

部門費用預(yù)算達成率=實際部門費用/計劃費用，權(quán)重5%；

薪資總量預(yù)算安排達成率=實際發(fā)生成本/計劃成本，權(quán)重5%；

招聘費用預(yù)算達成率=實際發(fā)生費用/計劃費用，權(quán)重5%；

培訓(xùn)費用預(yù)算達成率=實際發(fā)生費用/計劃費用，權(quán)重5%；

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收賬款平均值，權(quán)重5%。

2.顧客維度（10%）

維修顧客滿意度：根據(jù)各汽車生產(chǎn)廠家《顧客滿意率測量規(guī)定》進行測量，權(quán)重10%；

3.內(nèi)部運營維度（40%）

外出返工率=出公司后返工臺次/維修保養(yǎng)總臺次，權(quán)重5%；

索賠一次提交成功率=一次提交成功輛次/總提交輛次，權(quán)重5%；

一次送檢合格率=一次送檢合格輛次/總送檢輛次，權(quán)重5%；

合同修訂率=委托書修訂份數(shù)/委托書總份數(shù)，權(quán)重5%；

顧客回訪率=回訪顧客數(shù)/維修保養(yǎng)總顧客數(shù)，權(quán)重5%；

顧客投訴處理一次成功率=一次投訴處理成功數(shù)/總投訴數(shù)，權(quán)重5%；

設(shè)備工具維護完成率=定期維護的設(shè)備工具數(shù)量/設(shè)備工具總量，權(quán)重5%；

監(jiān)視測量設(shè)備及時檢定率=按時檢定監(jiān)視測量設(shè)備數(shù)量/監(jiān)視測量設(shè)備總量，權(quán)重5%。

4.學(xué)習(xí)發(fā)展維度（10%）

培訓(xùn)計劃完成率=部門培訓(xùn)實際完成情況/計劃完成量，權(quán)重5%；

技術(shù)資料歸檔率=歸檔技術(shù)資料數(shù)量/技術(shù)資料總量，權(quán)重5%。

其他部門也用類似的方法構(gòu)建部門績效計分卡，績效評估內(nèi)容和權(quán)重均經(jīng)公司辦公會討論暫定。

（四）設(shè)計員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)

員工個人的績效考核指標(biāo)首先來自于部門指標(biāo)體系的進一步分解，也有很大一部分來自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。

對應(yīng)這樣的特點，平衡計分卡的戰(zhàn)略溝通作用在員工層面很難發(fā)揮作用。因此，對員工績效計劃的設(shè)計將依據(jù)KPI方法，設(shè)定工作目標(biāo)，將部門職能目標(biāo)分解到每個職位上，從而保證與組織績效方向的一致性。

根據(jù)KPI指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置，將每月計算出員工的績效考核得分。

集團汽車4S店員工績效計劃的目的，主要是為績效獎金分配、晉升提供依據(jù)，并與培訓(xùn)計劃結(jié)合，促進員工績效的改善。

（1）將績效與薪酬掛鉤

業(yè)務(wù)部門：普通員工收入=基本工資+傭金提成×員工績效考核得分

部門經(jīng)理收入=基本工資×（1+個人綜合評價得分×部門績效評價值×20%）

綜合部門：員工收入=基本工資+平均獎×員工績效考核得分

部門經(jīng)理收入=基本工資×（1+員工績效得分×部門績效評價值×20%）

（2）晉升

員工績效考核的結(jié)果是每年評選優(yōu)秀員工的主要依據(jù)，優(yōu)秀員工列入內(nèi)部職務(wù)提升的考察對象范圍。

（3）改善績效

員工績效考核可以科學(xué)地反映出員工在工作中的弱點，公司可據(jù)此制定員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，經(jīng)常性地由上級主管幫助員工反思如何提高自身的能力，使能力與職位的要求相適應(yīng)，以支持績效目標(biāo)的實現(xiàn)，同時使員工能力發(fā)展與職業(yè)發(fā)展要求相一致。

三、某集團汽車4S店績效管理系統(tǒng)的實施及分析

該績效管理系統(tǒng)設(shè)計完成后，在該集團下屬汽車4S店開始實施，以某店2015年下半年的數(shù)據(jù)為例，可評估上述績效管理指標(biāo)的有效性。

2015年7—12月，該4S店的公司平衡計分卡總值分別為1.12、1.25、1.39、1.63、1.66、1.72，處于遞增的階段，表明公司的績效總體處于不斷改善的狀況。但公司存在的問題也很明顯，比如：

1.學(xué)習(xí)發(fā)展維度

2015年7—12月，該維度得分分別為0.22、0.20、- 0.13、0.21、0.21、0.23。9月得分較低，經(jīng)分析，是由于未能按原定計劃派員參加舊機動車評估師培訓(xùn)所致。

2.顧客維度

該公司原顧客維度得分不高，主要是顧客滿意度不高。經(jīng)過兩三個月的努力，到9月、10月，得分已明顯上升。但到了11月、12月，得分再次下降，如表2所示。經(jīng)分析，這是由于顧客滿意度下降造成的。而引起顧客滿意度下降的主要原因是顧客對維修的完整性不滿，說明服務(wù)顧問和技師的工作主動性不夠，不能全方位地為顧客解決問題。

該績效管理系統(tǒng)建立并試運行以來，使公司存在的幾個問題在相當(dāng)大的程度上得到了改善，但系統(tǒng)的不足之處也是顯而易見的：一是由于員工人數(shù)少而崗位多，體系稍顯繁瑣，在實際執(zhí)行過程中所耗費的人力成本較高；二是由于對員工進行月度考評，往往使員工傾向于短期目標(biāo)。

因此，該集團正在通過完善4S店管理信息系統(tǒng)來提高績效管理系統(tǒng)的可操作性，通過建立企業(yè)MIS系統(tǒng)與各大汽車生產(chǎn)廠家提供給汽車4S店使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，以期在不久的將來能直接換算出平衡計分卡的部分相關(guān)指標(biāo)，減輕4S店管理人員的工作量，提高工作效率。

本研究基于平衡計分卡理論，設(shè)計和建立與組織目標(biāo)一致的汽車4S店績效管理系統(tǒng)，有助于企業(yè)將戰(zhàn)略落實轉(zhuǎn)化為實際的行動并確保實現(xiàn)，在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

當(dāng)然，在實施績效管理的同時，也不能忽視其他先進管理技術(shù)的應(yīng)用。而實施績效管理還要求有一些內(nèi)外部條件的支持和保證，如全面預(yù)算管理、流程優(yōu)化、內(nèi)部人員的支持和配合等都是公司實施績效管理系統(tǒng)的必要條件。

參考文獻：

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［3］王冰潔.卓越績效的核心——平衡計分卡的應(yīng)用和發(fā)展［J］.科技先鋒月刊，2003（12）：15- 17.

表2　某4S店績效變動趨勢表

表1　維修部部分主要崗位員工的KPI設(shè)置

［中圖分類號］F23

［文獻標(biāo)識碼］A

［文章編號］1673- 0046（2016）4- 0034- 03