百萬輛沖壓管理模式的構建(連載三)

文/梅運鋒，黃佳成，沈東，楊啟強·神龍汽車有限公司沖壓中心

百萬輛沖壓管理模式的構建(連載三)

文/梅運鋒，黃佳成，沈東，楊啟強·神龍汽車有限公司沖壓中心

梅運鋒，高級技師，曾牽頭實施了單邊模具的技術創新，改變原有“一模兩件，訂單外報廢”的粗放生產模式，創新“一模兩件單邊生產”的按需精益化生產模式。

《百萬輛沖壓管理模式的構建（連載二）》見《鍛造與沖壓》2016年第10期

卓越生產管理模式

生產領域卓越體系PES

工廠前后導入了五個管理評價體系，來自于兩個母公司或行業內標準體系，每個體系側重點和出發點不一樣，部分評價機制存在交叉的部分，對于具體的評價標準解讀也存在差異，同時，不同的評價團隊評價的結果也存在偏差，造成對于同一活動內容沒有唯一的準則，產生了無序的浪費。

工業化版塊卓越生產體系（簡稱PES），源自法國PSA集團，是PSA對整合項目、制造體系和生產體系運用了十來年的方法，結合神龍公司工業領域多年經驗，不斷對標和總結提煉，形成的一整套管理體系。它涵蓋生產基礎管理、設備管理、質量管理、管理者行為四個維度共46項標準，建立了對于生產活動評價的唯一準則，為沖壓實現PSA集團卓越工廠提供了體系及方法保證。圖7是PES體系的管理內容圖示。

圖7 PES體系的管理內容

生產及管理基礎項是為了讓管理者對運行結果實施管理，它是一個處理KPI指標差距的工具。這些基礎項按領域分為幾個板塊，并與結果指標掛鉤。通過PES可對工廠基本情況開展客觀性的評估。

每個基礎項目包含 :1個（5W1H）A4說明表、10個問題的評價表，并附有偏差處理行動計劃，如圖8所示。

沖壓車間通過召開PES啟動會，明確了“培訓、推進、審核、復審”的工作思路。培訓方面按照機制解讀、專家答疑、示范審核、試點推廣落實；推進中建立例會、月報回顧強調過程控制；實行形成UEP自審、AM2復審、UEP小組審核、中心主任審核四級PES審核評價模式，并對審核問題分類推進；復審階段，建立唯一清單封閉率指標進行跟蹤，保證整改效果。

沖壓車間結合PES管理體系，將PES的各項標準及方法，切實有效地運用到實際工作中，通過PES運行能力的提升，將PES與日常管理高度融合，深入開展精益管理，著力建設精益文化，不斷提升團隊管理水平，向現有的績效水平發起挑戰，并尋找更好的實踐方法。持續改善，夯實基礎，實現PES全面提升，推動績效進步，支撐沖壓中心的質量、成本、期限、服務、安全和管理的全面改善，使工廠的各項KPI與卓越工廠看齊。沖壓中心將踐行PES卓越生產管理體系，以打造一流沖壓團隊，構筑集團標桿夢想為目標，為神龍事業的騰飛貢獻力量。

圖8 基礎項目內容

圖9 末端因素魚刺圖

2358安全管理

2007年至2012年間，隨著公司產量的快速攀升，沖壓車間連續六年發生手指擠傷、手指壓傷、腳趾壓傷、手指肌腱割傷、手臂割傷、腳趾肌腱劃傷、叉車傷害等輕傷事故，而各類劃傷微傷事故也是頻頻發生。沖壓的安全工作極為被動，沖壓中心領導工作壓力大、員工工作情緒受到一定的影響，雖然各項工作指標都完成得很好，但由于安全工作問題，每年的考評都是排在末尾。

針對沖壓歷史上的每起安全事故，我們做了全面的分析和深刻的反思，從人、機、料、法、環五個方面識別末端因素。圖9所示是沖壓多起安全事故原因的末端因素魚刺圖。

針對以上識別出的要因（安全培訓不系統、審核未落實、審核計劃不嚴謹、缺少審核標準、缺少專業領域診斷、安全文化未落實，見表3），我們進行了分類和總結，結合現場的實際情況和現有的安全標準、機制以及借鑒全國優秀安全管理企業的成功經驗，立足現場，以杜絕人的不安全行為、物的不安全狀態為抓手，全面推進安全工作。推出“2358”安全生產管理模式與安全四階段推進模式，“2358”即2項執行、3項審核、5種診斷、8個主題，如圖10所示。安全四階段指無序、嚴管、自主和團隊四個階段，圖11為安全四階段的推進模式。

“2358”安全管理模式和安全四階段推進模式所采用的安全管理體系是突出科學、全面、融合的一項有效的建構與應用方法，通過該體系的建構與應用，建立多層級的運行控制機制，使沖壓中心的安全管理過程流暢化、透明化，從而不斷促進企業安全生產管理水平的提高。通過“2358”安全管理體系建立及運行，使得沖壓中心2013～2015年連續三年保持“零事故”、“零傷害”，安全管理水平發生了質的飛躍。

表3 沖壓安全要因

質量體系管理

沖壓質量關注從供應商、制造過程到客戶全價值鏈；按照工藝制造路線，實施質量過程管控，執行標準化作業和流程；應用逐級上報、各類審核診斷等工具，實施監控、質量反饋和質量整改，為下游提供合格零件。

沖壓質量控制要從源頭控制和過程控制兩方面開展，降低零件返修率和退返率，提升質量水平和客戶滿意度。

圖10 “2358”安全生產管理模式內容

圖11 安全四階段推進模式

圖12 過程控制流程

源頭控制主要從材料波動率技術參數研究、風險模具及幾何尺寸管控研究、設備性能穩定性研究、環境污染對質量影響研究、新項目前期控制研究五個方面開展。過程控制通過質量目標分解到班組、標準化審核、質量體系審核、工藝紀律審核、一二級分析和AXJ日常推進、提升員工技能五個方面開展。圖12所示是過程控制流程。

通過質量體系管理，從源頭改善質量，從過程控制質量問題流出，從而綠燈放行扣分分數逐年降低，沖壓質量水平不斷提高。

沖壓工業化信息系統

“兩化融合”是信息化和工業化的高層次深度結合，是指以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化、走新型工業化道路。其核心就是以信息化支撐、追求可持續發展模式。工信部制定了兩化融合管理體系并推進企業實施該體系的貫標，神龍公司被選入首批502家貫標的試點企業，其中汽車行業（含零部件廠家）28家。對公司而言，兩化融合就是將IT技術更好地融入公司業務和支撐公司發展目標的實現。

企業信息化是企業利用信息化技術，對生產經營活動中內外部的各種信息進行采集、控制、集成和深度開發利用，促使業務模式創新，不斷提升企業的經濟效益與市場競爭力的過程。

長期以來，沖壓的生產績效數據統計、分析，以及日報表、周報表等工作，均由人工在電腦上用Excel電子表格完成。由生產人員記錄紙質的交班本與停機統計表，生產結束后在班組的公用電腦上對生產的合格零件數量、返修零件數量、工作時間、模具、設備、質量、物流、更換批次、工藝調試等各類停機時間進行輸入，通過添加批注的方式對大的停機進行備注說明，以完成基礎數據的錄入。管理人員通過Excel透視表，對基礎數據匯總篩選分析，生成各條生產線的相關日報和周報表。這種手工操作的工作模式效率低，出錯的概率高，占用了現場生產人員與管理人員大量時間，同時也難以保障對指標準確的分析，給后期的績效提升策劃的準確性也帶來影響。

為實現沖壓生產的信息化，沖壓中心兩個區域分別對現有設備接口進行改造升級，試驗并應用工業化信息系統。系統包含線尾大屏顯示數據記錄、計算績效和安燈呼叫三大功能，能夠實時顯示各類生產信息；記錄生產過程數據，自動生成各類統計數據及績效表格；生產線出現故障停線時可以通過安燈呼叫功能呼叫相關負責人員快速到場，并記錄到場時間以及處理時間。圖13、圖14和圖15分別是沖壓工業化信息系統的功能、模塊及使用后的效果圖。

工業化信息系統實現了生產結果目視化管理，實時顯示生產過程中各類生產數據，現場每一個人都能夠隨時看到當前的沖壓生產信息（生產計劃、CI、TCC、指標完成情況等），并記錄生產過程中事件(如設備故障、機器人故障、模具故障、質量停機等)，自動生成各類統計數據表格（如效率損失統計、生產計劃執行完成率等），便于技術部門分析改善生產過程中存在的問題，從而促進設備綜合利用率的提高，減少生產人員記錄生產停機的時間和管理人員計算績效與報表制作的時間，降低了員工勞動強度。而且系統能夠更加準確地記錄停機時間，并將生產停機、數據績效等信息實時傳遞到管理人員工作區域，便于對生產過程迅速干預，找到問題所在。它還具備安燈呼叫功能，第一時間將生產線的停機故障在維修、模修區域進行警示，實現快速反應，提高了生產效率。工業應用系統在沖壓領域的應用，標志著沖壓生產進入信息化數據時代，實現了更加高效、精益、快速的生產方式，使我們朝著全球標桿工廠的目標又邁進了堅實的一步。

圖13 沖壓工業化信息系統功能圖

圖14 沖壓工業化信息系統模塊圖

圖15 應用工業化信息系統后的企業受益