中小企業(yè)激勵政策存在問題探究

田麗+崔麗娟+郭凱莉

企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的開發(fā)及其潛能充分利用的競爭。近年來，市場競爭激烈，中小企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大變化，一些企業(yè)人才缺乏、流失等問題接連出現(xiàn)。為進(jìn)一步了解中小企業(yè)員工對自身工作的看法與認(rèn)識，從中找出普遍規(guī)律，就以調(diào)查問卷形式在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行了調(diào)查了解。這次共發(fā)出調(diào)查問卷100份，收回98份，參加調(diào)查的對象分別是一線員工、技術(shù)人員、管理人員、其他人員?，F(xiàn)將問卷調(diào)查情況分析如下：

一、基本情況

參與調(diào)查員工的年齡比例：25歲以下員工9人，占總數(shù)的9.18%；26-35歲員工35人，占總數(shù)的35.71%；36-45歲以下員工39人，占總數(shù)的39.80%；46-55歲員工15人，占總數(shù)的15.31%。

參與調(diào)查員工的文化程度：中專（技校）學(xué)歷的28人，占總數(shù)的28.57%；大專學(xué)歷的32人，占總數(shù)的32.65%；大學(xué)及以上學(xué)歷的38人，占總數(shù)的38.78%。

參與調(diào)查員工的崗位情況：一線員工40人，占總數(shù)的40.82%；技術(shù)人員32人，占總數(shù)的32.65%；管理人員22人，占總數(shù)的22.45%；其他人員4人，占總數(shù)的4.08%。

二、數(shù)據(jù)分析情況

一是員工對企業(yè)的認(rèn)可度、滿意度較低。本次調(diào)查中，多數(shù)員工對企業(yè)的幸福感和歸屬感一般，不夠強(qiáng)烈。就調(diào)查的內(nèi)容來看，員工對企業(yè)薪酬公平度、人才培養(yǎng)重視程度以及考核評價(jià)機(jī)制等認(rèn)可度不高，是員工對企業(yè)滿意度降低的主要誘導(dǎo)因素，其中福利待遇問題是造成企業(yè)人才流失的重要原因之一。

二是員工更重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。除薪酬待遇外，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)員工尤其是經(jīng)營管理類、技術(shù)技能型人才工作滿意度的決定性因素。64.29%的人認(rèn)為“提干”是對個(gè)人工作表現(xiàn)的一種肯定，19.39%的人認(rèn)為“操作崗、管理崗、技術(shù)崗等的輪換”是激勵員工成長成才的最有效方式。由此可見，優(yōu)秀的員工愿意得到更多鍛煉的機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

三是健全、有效的激勵政策可以激發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。調(diào)查中，多數(shù)員工認(rèn)為所在崗位或負(fù)責(zé)工作并未能完全發(fā)揮出個(gè)人才能，而制約人才發(fā)展最主要的因素為激勵機(jī)制的不完善，占54%的比例。激勵政策中，好的福利待遇、大的晉升空間、更多的培訓(xùn)機(jī)會、優(yōu)秀的企業(yè)文化都是激勵的有效手段。

三、主要問題匯總

從調(diào)查情況分析，中小企業(yè)在對員工尤其是對各類人才的激勵政策上仍存在一系列問題亟待改進(jìn)。具體表現(xiàn)為以下幾方面：

一是激勵意識落后。一些企業(yè)缺乏激勵意識，認(rèn)為有無激勵都一樣。有的企業(yè)口頭上重視人才，行動上卻還是老一套。還有的企業(yè)一味追求企業(yè)產(chǎn)值，而漠視了員工在生產(chǎn)活動中的情感需要。未能使管理者和員工之間建立良好、有效的溝通，不能及時(shí)了解員工的思想動態(tài)，僅依靠制度來約束員工，使員工失去了歸屬感和工作幸福感。傳統(tǒng)的人才資源管理以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事而忽略了人的因素，因此多見“人浮于事”。這些落后的企業(yè)管理思想，使得員工很難有較高的工作積極性和創(chuàng)造性。

二是盲目激勵。不少企業(yè)看到其他企業(yè)有激勵措施，自己便“照貓畫虎”，完全照搬。合理的借鑒是必需的，但前提是要符合自身的實(shí)際情況。只有這樣，激勵才會有積極意義。所以，必須針對員工的需要做科學(xué)的調(diào)查分析，從而制定適合本企業(yè)的激勵措施。要知道，人才的引進(jìn)，不能像“招商引資”一樣，過于比拼政策和物質(zhì)獎勵，卻忽視了環(huán)境營造和服務(wù)提升，這容易造成人才之間盲目攀比。物質(zhì)鼓勵固然需要，更重要的是為人才發(fā)展搭建平臺，積極營造鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗的氛圍，努力激發(fā)和調(diào)動人才的積極性和奉獻(xiàn)精神。只有這樣，才能真正讓人才扎根發(fā)展。

三是激勵方式無差別化，單一化。部分企業(yè)在人才管理過程中對員工需要分析不夠，制定激勵政策時(shí)缺乏針對性，形式單一。例如，部分企業(yè)的薪酬分配與個(gè)人工作業(yè)績脫離，獎金變成了平均主義大鍋飯，使獎勵失去了激勵先進(jìn)的作用。中小企業(yè)在建立激勵機(jī)制時(shí)，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，發(fā)揮規(guī)模小、結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢特點(diǎn)，在激勵員工時(shí)要有差別、拉開檔，視員工貢獻(xiàn)大小來予以獎勵，形式要多樣化，分開層次性。還有的企業(yè)忽視了員工的精神追求和精神激勵，更有甚者用金錢來激勵，表現(xiàn)好就獎，表現(xiàn)差就罰，這樣“簡單粗暴”的管理模式可能在某一時(shí)、某一事上能起到積極作用，但并不是長久之計(jì)。實(shí)踐證明，許多企業(yè)在物質(zhì)激勵上投入不少，收效卻甚微，甚至?xí)靷麊T工的工作積極性，不利于企業(yè)發(fā)展。

四是激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)性和應(yīng)變性。中小企業(yè)在建立激勵機(jī)制時(shí)往往不是結(jié)合實(shí)際形成自己的特點(diǎn)，而是照搬照抄其他企業(yè)的激勵體系。有的企業(yè)有較為細(xì)致的管理制度卻沒有規(guī)范實(shí)施，管理者搞“一言堂”，制度在執(zhí)行時(shí)走了樣兒，缺乏約束力。尤其在選人、用人、培養(yǎng)人方面，未能站到為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度去考慮問題，不能為企業(yè)培養(yǎng)更多人才。與此同時(shí)，多數(shù)企業(yè)管理者認(rèn)為，只要有一套相對較為完善的激勵機(jī)制就會一招管用，永久受用，卻忽視了激勵機(jī)制的“變化性”，使員工將激勵機(jī)制視為是一種常態(tài)，不僅不能發(fā)揮其自身的效應(yīng)，更不能激發(fā)員工的積極性。因此，激勵制度應(yīng)具有一定應(yīng)變性，因人而異，因時(shí)而異，因事而異，動態(tài)改進(jìn)，方能達(dá)到事半功倍的效果。