新形勢下我國酒店聯盟建設研究

白然

摘要：當前，我國酒店業面臨種種機遇與挑戰。一方面，國內旅游迅猛發展，旅游人數持續增長，給酒店業帶來了空前的機遇；另一方面，酒店業在眾多國際品牌進駐國內的壓力中和OTA的利益壓榨中艱難前行。在這種趨勢下，國內酒店業希望通過戰略聯盟，探索酒店業未來的發展模式。本文針對這一現狀，分析了酒店聯盟的優勢所在，同時提出了構建酒店聯盟需要關注或解決的一些問題，為酒店聯盟的持續、穩定發展提供參考。

關鍵詞：酒店聯盟；建設；研究

中圖分類號：F590 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）013-000-02

當下我國酒店業面臨種種機遇和挑戰，一方面是隨著中國經濟和旅游業的快速發展，中國已連續多年成為全球最大國內旅游市場。2014年我國國內旅游人數達36.11億人次，全年實現旅游業總總收入3.73萬億元人民幣，分別比上年增長10.7%和15.4%[1]，這無疑是空前的機遇；而另一方面，希爾頓、洲際、四級、美利亞等國際品牌正加速布局中國市場，如希爾頓目前在大中華地區和蒙古地區有180家酒店籌建；同時2015年國內OTA市場的強強聯合，美團與大眾點評合并，攜程收購去哪兒，OTA市場的“聯姻”將會進一步壓榨酒店利潤；伴隨著共享經濟理念的興起，民宿產業將會向傳統酒店業發起更大的挑戰。

面對種種機遇與挑戰，我國酒店業必須轉變思路，創新發展，時下興起的酒店聯盟，為酒店業指引了一條創新與變革的發展之路。各酒店集團通過結成戰略聯盟，實現資源共享、優勢互補，達到1+1>2的組合效果，最終實現多方的和諧共贏。

一、酒店聯盟的內涵

酒店聯盟實際上就是酒店戰略聯盟，“戰略聯盟的概念最早由由美國DEC公司的總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出，它指兩個或兩個以上的企業為達到共同使用資源、共同擁有市場等戰略目標，通過各種契約而結成的優勢相長、風險共擔要素雙向或多向流動的松散型網絡組織[2]”。

本文認為酒店聯盟是兩個或兩個以上的酒店集團（或者單體酒店）為了實現會員資源共享、降低經營風險、協同發展等戰略，同其它酒店集團（或者單體酒店）展開合作，在保持自身獨立性的同時，通過各種契約而結成的一種松散型網絡組織。

二、酒店聯盟的優勢分析

“戰略聯盟有效性就是戰略聯盟給加盟各方所帶來的戰略效果，它衡量了戰略聯盟帶給企業的收益多少以及是否使企業利益最大化，它表現在四個維度：資源與能力的共享與互補、共同擁有或者擴大市場、共同分擔成本與風險、獲得學習與創新的效應[3]”。

國內酒店集團或單體酒店之間通過“抱團取暖”的方式結成聯盟，使聯盟成員在資源共享、整合內外優勢、降低經營風險等方面具有一定優勢，更好的應對目前我國傳統酒店業所面臨的各種挑戰。

1.酒店聯盟可以實現資源共享，擴大各聯盟成員市場

目前幾乎每個酒店品牌都在通過各種途徑發展自己的會員，推廣自己的微信公眾號。然而對于一個酒店集團或者單體酒店而言，單靠一己之力，會員規模無法同國際品牌或攜程、去哪兒等OTA競爭。以100家規模的連鎖酒店為例，一年大概可以積累150萬左右會員，而去哪兒目前擁有注冊用戶3000萬左右。會員數量如此懸殊，酒店集團或單體酒店如何同對手競爭？而酒店集團間結成戰略聯盟后，就可以實現資源共享，如10家百萬級會員的酒店集團實現戰略聯盟就可以形成千萬級的會員市場，無形中擴大了各聯盟酒店成員的市場。而且通過合作可以使各酒店的會員身份及權益互通，意味著只要成為任何一家聯盟體內的酒店會員，可立即同時擁有多重會籍，并根據相應會員等級匹配機制，在聯盟體境內、外酒店均可享受到對應級別的專屬權益及禮遇。另外還可以實現會員積分互兌，即會員可使用積分自由兌換所有聯盟體內酒店所有積分、產品、活動等資源。

2.酒店聯盟能夠整合酒店內外優勢

酒店聯盟的建立，能夠充分調動、整合、共享各自酒店內部優勢資源及外部合作資源，包括酒店、航空、游輪、租車、旅游、地產、通訊、互聯網金融，跳出傳統酒店業服務模式，全新升級產品及服務，共同打造消費者”吃、住、行、游、購、娛“的生態圈。

三、構建酒店聯盟需要注意的問題

1.酒店聯盟應打造專屬預定系統，為成員酒店真正提供價值

酒店聯盟應該在酒店預定系統建設上有所突破，因為單體酒店也好，區域性的酒店品牌也好，在自己的訂房渠道的建設，要么缺乏實力，要么沒有自己獨立的運營能力，大多數還是依賴于與OTA合作，但就目前情況來看，OTA傭金持續走高，壓榨酒店利潤，很多酒店處于兩難境地。酒店聯盟的出現可以緩解這一困境，酒店聯盟建設專屬預訂系統，分攤了建設成本，又可以為聯盟酒店爭取到共同的客源市場，從而為聯盟成員酒店提供了真正的價值。

2.強調聯盟的整體性，提高酒店聯盟整體的服務水平

酒店聯盟作為一個整體，各酒店成員應緊密的團結在一起。如果聯盟各酒店檔次或者類型相同，在組建后應注重統一培訓、統一服務標準，盡量避免酒店成員之間差異過大，讓客人對酒店聯盟整體有良好印象，逐漸培養客人聯盟品牌忠誠度；如果聯盟各酒店檔次或類型不同，則要強調差異，建立良好溝通機制，互通有無，資源互補。總之，酒店聯盟是一個整體，客人認可酒店聯盟整體形象后，各個成員酒店也會從中受益。

同時基于酒店產品的特性，服務質量是影響酒店聯盟基礎穩固性的重要因素。筆者認為，酒店聯盟整體服務質量的一致性，特別是同檔次、同類型的酒店聯盟，可以使客人對酒店產生統一的認知形象，從而避免客人在參差不齊的服務水平中，挑選自己認為服務較好的酒店。久而久之，酒店聯盟成員內部會因客人的選擇，帶來利益上的較大差異，最終導致聯盟內部成員產生矛盾，影響聯盟的穩固性。當然，不同的檔次或類型的的酒店組建聯盟，則必須強調服務的差異性，建立良好的內部溝通機制，充分利用內部資源的互補性，成員之間相互推薦有需求的顧客，切實做到“互通有無，資源互補”。

3.設定合理、動態的利益分配機制

如何在成員內部進行利益分配，是影響到聯盟發展、壯大的核心問題。好的利益分配機制，會使聯盟內部充滿動力，真正驅動每一個成員，使聯盟不斷發展、壯大。筆者認為，首先，在業務層面上，酒店聯盟要轉變酒店與OTA合作的利益分配模式，要為成員帶來真正的業務成長，利益的分配兼顧相關業務角色。比如，為聯盟酒店帶來定單的會員以及酒店的微信的運營商等等。其次，在資本的層面上，要使平臺有一個動態的股權分配機制，因為隨著時間的變化，聯盟內部各成員的資源、價值貢獻是不斷發生變化的。在這樣的情況下，如果分配機制一成不變，會影響成員對平臺貢獻的客觀評價與衡量，挫傷成員積極性，影響聯盟成長、發展的持續性。

4.成立聯盟管理機構，加強內部管理

酒店聯盟成立之后，在某種程度上就相當于大的集團，在兼顧各方利益及酒店發展目標的同時，需要組建一個管理機構，從整體上控制酒店聯盟，管理機構可以由聯盟成員酒店代表組成，集體形式可以是酒店聯盟管理委員會，委員會負責制定聯盟章程，建立高效的內部成員溝通機制，充分給予成員酒店發言權，共同商議聯盟重大決策，形成公正、公平的聯盟內部環境，只有這樣酒店聯盟才能長遠發展。

總之，在當前酒店市場競爭激烈的環境下，對于酒店集團或者單體酒店來說，走聯盟化的發展道路是十分必要的戰略決策，但由于我國酒店聯盟目前還處于起步階段，已經建成的各酒店聯盟也是在探索中前進，也有個別酒店聯盟有效性不足，不能為酒店成員提供真正價值，成立不久便以解體告終，所以，酒店聯盟的有效性是聯盟發展的重要保證。酒店聯盟建成后，應著力打造酒店聯盟酒店專屬的預訂系統，為聯盟成員酒店提供真正價值；強調聯盟整體性，提高酒店聯盟整體服務水平；設置聯盟合理的分配機制，保證各酒店成員利益；同時成立聯盟管理機構，加強內部管理，通過以上措施切實是加強酒店聯盟的有效性。

參考文獻：

[1]中華人民共和國國家旅游局網站.http：//www.cnta.gov.cn/zwgk/lysj/index_1.shtml

[2]郭信艷.國際酒店戰略聯盟穩定性研究[D].廈門：廈門大學，2008.

[3]楊志東.淺論戰略聯盟有效性及其控制[J].企業經濟.2004，（2）：20-22.

[4]陳國香.經濟型酒店戰略聯盟成功運作的影響因素研究[D].杭州：浙江理工大學，2010.

[5]張欣.精品酒店謀建聯盟尋求自救[N]北京商報，2014-10-30（4）.

作者簡介：白 然，河北承德人，承德石油高等專科學校外語與旅游系教師，主要從事旅游管理方面的教學及研究工作。